Управление компанией через систему KPI. Часть 2

Постановка задачи

Собственники бизнеса, управленцы высшего звена, стали все больше понимать, что при измерении адекватности управления, эффективности планирования и качества выполнения бизнес-процессов оцениваться должен и результат труда. Помочь им в этом процессе призвана система KPI (ее общее описание и полезность для современного бизнеса было описано в предыдущей статье).  Нас же больше интересует возможность и целесообразность применения KPI в металлоторговой компании.

Приступая к разработке системы KPI, определим стратегические цели компании. Здесь мы можем столкнуться с обычными проблемами: поверхностный взгляд на цель способен исказить направление развития компании (рано или поздно компания все равно перейдет к приоритетным целям, но упущенное время и затраченные ресурсы оставят ее позади конкурентов). Трудности при внедрении также начинаются с определения стратегии руководством предприятия и разработки целей компании, которые в дальнейшем станут отправной точкой в определении KPI (с течением времени стратегия и цели могут претерпевать значительные изменения, но при этом они не должны терять своей актуальности и важности для компании – к их определению надо подходить очень серьезно). Несмотря на то, что руководители высшего звена зачастую делегируют разработку целей компании своим подчиненным, их собственное участие на начальных этапах жизненно необходимо.

Для металлоторговли как вида бизнеса в качестве стратегических целей деятельности можно выделить:

• выход компании в лидеры (по продажам) на региональном рынке;
• выход компании в лидеры (по продажам) на национальном уровне;
• максимизация прибыли от торговой деятельности;
• сохранение лидирующих позиций на национальном или региональном рынке и др.

Ставя стратегические цели компании, важно всегда помнить, что они должны быть реально достижимы, значимы для компании, иметь долгосрочный характер и по возможности измеримы (то есть количественно просчитаны). Цели компании потому и стратегические, что под них разрабатывается соответствующая стратегия развития, наполненная более конкретизированными целями (но от этого не менее значимыми). Заветная мечта любого бизнесмена – получать максимум прибыли от своего бизнеса. Только при этом собственник будет доволен своим «детищем» и может смело идти вперед к новым вершинам.

Запас прибыльности бизнеса позволяет нанимать и удерживать квалифицированный персонал, создавать комфортные условия труда, обеспечивать сплоченность и командный дух в коллективе. Разрабатывая систему KPI для металлоторговой компании, определим эту цель как стратегическую. В долгосрочной перспективе цели компании могут поддаваться «разумной» коррекции и все же (учитывая реалии сегодняшнего дня, а также интерес большинства владельцев бизнеса) именно рост прибыльности выглядит наиболее оправданной и востребованной для металлоторговой компании целью. Как известно, прибыль компании (в упрощенном виде) можно представить как разницу между доходами и затратами. То есть, максимизация прибыли в обобщенном виде основывается на увеличении доходов, сокращении затрат, сведению к минимуму возможных потерь и убытков от хозяйственной деятельности. Достижение цели по росту объемов продаж продукции возможно путем создания широкого ассортимента, расширения рынков сбыта и оптимизации товарных запасов компании (путем выведения из запасов труднореализуемой и малооборачиваемой продукции). Расширение рынков сбыта продукции требует соответствующей стратегии по выходу на рынок, подкрепленной рекламной компанией. Маржинальный доход от реализации продукции формируется под влиянием ценовой политики в области закупки и продажи товаров. Благоприятная ценовая политика на ограниченном и конкурентном рынке (рынок металла на сегодняшний день очень ограничен спросом и имеет высокую степень конкуренции) возможна при лояльном отношении покупателей и поставщиков к компании. Углубляясь все дальше по дереву целей, мы можем выявить те из них, достижение которых позволит прийти к главному – увеличить прибыль компании.

Рис. 1. Дерево целей по увеличению доходов от реализации продукции

Далее перейдем от доходов к затратам. Цели по снижению затрат компании в нашем примере не расписаны детально. Выделены всего лишь четыре глобальных: оптимизация бизнес-процессов (то есть исключение дублирующих функций в организации и, как следствие, высвобождение рабочего времени), ликвидация непрофильных активов, снижение налоговой нагрузки и сокращение сверхлимитных затрат.

Рис. 2. Дерево целей по сокращению затрат, уменьшению потерь и убытков

Применительно к Вашей компании можно углубится больше и дойти до конкретных центров затрат в финансовой структуре компании. Потери и убытки нельзя отнести к привычным процессам, но все же, они имеют место в хозяйственной деятельности и весьма негативно влияют на финансовые результаты компании. Но, как показывает практика, и они могут быть сведены до минимума. Главными целями на этом пути может быть – сохранность имущества, уменьшение брака, снижение уровня проблемной дебиторской задолженности.

Определившись с главными целями компании и целями низших уровней, следует приступить к следующему этапу создания системы KPI. Ранее мы уже говорили, что цели компании должны быть непременно измеримы. Подвязывая под ту или иную цель ключевой показатель эффективности, мы можем увидеть, как мы продвигаемся к цели и сколько еще к ней осталось идти. Исходя из ранее определенных целей, нами были выбраны ключевые показатели. В некоторых случаях цель компании может быть оценена несколькими альтернативными показателями. Например, рост прибыли компании можно оценить как показателем ее прироста за ряд периодов, так и общей суммой за период. Какой из них использовать – выбор за Вами.

Табл. 1. Взаимосвязь ключевых показателей эффективности по целям деятельности

Но сами по себе цели деятельности компании и показатели их оценки не могут вести компанию вперед. Главным двигателем прогресса по-прежнему остается человек, а цели компании неразрывно связаны с их исполнителями. Индикатором оценки деятельности персонала являются все те же ключевые показатели эффективности. Следующим этапом нашей деятельности будет определение зон (отделов, управлений, служб предприятия), ответственных за достижение поставленных целей применительно к специфике металлоторгового бизнеса.

Дмитрий Ткалич

Читайте также:

Управление компанией через систему ключевых показателей эффективности (KPI). Часть 1: Простыми словами о главном

Управление компанией через систему ключевых показателей эффективности (KPI). Часть 3: Мотивация персонала