Управление компанией через систему KPI. Часть 1
Простыми словами о главном
Мечта любого руководителя – развивать бизнес, достигать поставленных целей и выполнять намеченные планы. Металлоторговый бизнес в этом плане не является исключением.
Но, несмотря на доступность различных методик и техник управления предприятием, проблема эффективности управления часто остается неразрешенной. Подтверждение тому – многочисленные примеры компаний, которые, применяя одни и те же методики управления, достигают совершенно противоположных результатов. Нередки и случаи, когда топ-менеджмент, доказавший свою состоятельность в одной компании при переходе в другую фирму оказывается полностью недееспособным.
Получение оперативной информации о деятельности компании – потребность каждого руководителя. Для этого в организации создаются разнообразные системы отчетности, которые позволяют оценить работу компании «с разных сторон». Эти отчеты могут быть предоставлены руководителю в виде 10 толстых томов внутрифирменных отчетов весом по 1,5 кг каждый, а могут и в виде страницы формата А4. Именно те управленческие показатели, которым удалось в острой конкурентной борьбе с себе подобными попасть на эту самую страницу, принято именовать ключевыми показателями. Отчеты по ним обычно позволяют руководителю довольно легко ответить на следующие ключевые вопросы:
- приближается компания к поставленным целям или нет?
- что (или кто) конкретно мешает компании приближаться к цели?
Для того чтобы обеспечить ясность понимания всех этих вопросов, необходим ограниченный (т.е. оптимально сокращенный) набор ключевых показателей эффективности, ориентированных на измерение стратегических параметров. Их цель – не заменить прочие системы отчетности, а играть роль индикатора деятельности компании, предупреждая о возможных проблемах как сегодня, так и в долгосрочной перспективе.
Ключевые показатели эффективности (KPI – key performance indicators) – это данные, по которым оценивается результативность и эффективность действий персонала, процессов и функций управления компанией, эффективность конкретной производственной, технологической и другой деятельности. Ключевые показатели эффективности (KPI) позволяют производить контроль деловой активности сотрудников компании в целом в режиме реального времени. В основе системы KPI лежит управление по целям. Управление по целям, как метод управленческой деятельности, основывается на предвидении возможных результатов деятельности и планировании путей их достижения. Главное преимущество концепции ключевых показателей эффективности в том, что она позволяет сделать работу менеджеров измеримой. При этом оцениваются не только финансовые результаты, но и другие аспекты деятельности. Система должна привязать вознаграждение менеджера к результатам его работы, и обеспечить отслеживание того, каким образом деятельность каждого менеджера влияет на стратегические цели компании. Для этого все показатели должны быть собраны в единое для компании сбалансированное «дерево целей» компании.
Чтобы система ключевых показателей функционировала успешно и была полезной для бизнеса, требуется соблюдение целого ряда условий:
- необходимо разработать действительно ключевые, а не все возможные показатели;
- показатели должны отражать стратегию бизнеса и быть сбалансированными;
- учетные системы компании должны легко позволять подсчитать показатели (не нужно разрабатывать показатели, слишком сложные для учета);
- менеджеры должны быть согласны со своими показателями, готовы ставить цели на основе KPI и отвечать за их достижение;
- должна быть разработана простая разумная премиальная схема, привязанная к достижению менеджерами своих KPI.
На практике же внедрение системы KPI может происходить совсем по другому сценарию. Вместо нескольких простых и доступных часто разрабатывается избыточно много показателей, половина из которых вообще не может быть измерена (посчитана). Премия, рассчитанная работнику на основании KPI, может не отражать его реального вклада в общий результат работы компании, а сами работники – не принимать идеологию ключевых показателей и не ставить их за цель своей деятельности. Для того, чтобы избежать этих и многих других проблем при внедрении системы KPI на предприятии, рекомендуем вовлекать в процесс разработки системы всех сотрудников компании: начиная от простого работника и заканчивая директором.
Кстати, на практике уже имел место новый подход к разработке и внедрению ключевых показателей эффективности, который был назван «защита функций». Его отличие от классического сценария состоит в том, что разработка показателей в компании ведется сразу в двух направлениях – как сверху, так и снизу. После того, как определены самые общие бизнес-цели компании каждому подразделению предлагается самому сформулировать свои показатели и самому показать и доказать, как именно они влияют на стратегию организации. Иными словами, менеджер каждого подразделения защищает свое место и роль в компании. «Защита» может проходит в форме презентации (по аналогии с защитой бизнес-проекта) на специальном экспертном совете, в который могут входить собственники бизнеса, топ-менеджеры и внешние консультанты. По окончании таких презентаций происходит обобщение KPI в единое для организации «дерево целей». Таким образом, весь коллектив компании оказывается вовлечен в разработку и согласование ключевых показателей, целей и бизнес-процессов, а компания получает не только готовые документы, но и людей, подготовленных к работе с новой системой, понимающих суть процесса и важность нововведений.
Помимо ежемесячного контроля за показателями (по которым собственно и начисляется заработная плата), на основе KPI может проводиться ежегодная оценки эффективности работы персонала. После проведения такой оценки кадровая служба предприятия составляет списки наиболее перспективных специалистов для зачисления их в кадровый резерв компании и повышения их в должности. Очень важным в процессе внедрения системы KPI является правильная постановка целей и объективная оценка возможности персонала в достижении этих целей.
При завышении возможностей сотрудника в достижении цели компания может столкнуться с тем, что KPI сотрудника оказывается невыполнимым. Или, наоборот, такая система позволит профессионалу найти «лазейки» в достижении поставленных целей, чтобы особенно не напрягаться. Например, если системный администратор и может решить проблему с неполадкой офисной техники по первой просьбе сотрудника и в считанные минуты, то при системе KPI, может потребоваться подписать служебную записку (для разрешения привлечения системного администратора), которую в дальнейшем согласовать с руководством. На это, согласитесь, уйдет немало времени, а если руководства нет на месте – и того больше. Таким образом, теряется общая оперативность работы организации, и страдают общие цели компании. Системный администратор, замотивированный по KPI на выполнение своей работы, не будет стремиться оперативно выполнять функции, не санкционированные руководством (а соответственно и не попадающие в результат его показателей).
Еще одним минусом системы KPI является ее нацеленность на общий результат работы компании, и если подразделение сработало плохо, в зарплате могут потерять сразу все его сотрудники. К недостаткам работы относится и тот факт, что не все сотрудники могут напрямую влиять на стратегические KPI компании.
И все же при всех недостатках системы и временных издержках на внедрение KPI в жизнь, «за» систему говорит многолетний опыт известных зарубежных компаний. В этихкомпаниях, где все прописано и детализировано до максимума, работа по системе KPI – хороший вариант для сотрудников. Работник понимает, сколько, за что и когда он получит и что входит в его заработную плату. Четкая, документированная информация о том, чего работодатель ждет от тебя, очень упрощает работу. Каждый сотрудник имеет персональные задачи и сроки их выполнения, а компания регулярно с помощью оценки контролирует и корректирует его работу. В итоге выигрывает и сама компания и ее сотрудник.
В дальнейших статьях мы постараемся более подробно остановиться на практике внедрения системы KPI в металлоторговых компаниях, исходя из организационных, функциональных и, собственно, отраслевых особенностей этого нелегкого (в нынешнее время) бизнеса.
Дмитрий Ткалич
Читайте также:
Управление компанией через систему ключевых показателей эффективности. Часть 2: Постановка задачи
