Постановка системы учета затрат в металлоторговой компании. Часть II

В предыдущей статье мы с Вами говорили, что надлежащим образом построенная система учета затрат позволяет перейти от панического и необдуманного сокращения важных (и не очень) расходов к взвешенным управленческим решениям, связанным с целями развития компании и ее стратегией. Для того, чтобы провести анализ и разработать программу оптимизации затрат, для оценки и контроля эффективности внедрения программы, а также для последующего контроля уровня расходов необходимо создать систему учета затрат. Управленческий учет расходов позволит контролировать затраты в режиме реального времени, отслеживать отклонения и находить резервы их уменьшения. Кроме того, учет затрат позволяет правильно определить, сколько потрачено на содержание того или иного подразделения, каковы совокупные расходы компании (ее полные затраты), а также как их снизить без потери достигнутого уровня дохода бизнеса. Помимо этого, не стоит забывать и о самом главном — прибыли. Ведь только она является свидетельством наших общих усилий в бизнесе.

В «стандартной» металлоторговой компании, кроме подразделений сбыта, существует и множество вспомогательных отделов. Эти вспомогательные подразделения (бухгалтерия, распределительный склад, транспортный отдел) создаются в рамках основной компании для обслуживания работы всех подразделений сбыта компании. Для оценки эффективности работы отдельных структур сбыта возникает необходимость корректного формирования финансовых результатов. Предположим, что предприятие имеет два удаленных структурных подразделения (филиала), которые осуществляют сбыт товаров на своей территории. Данные о затратах и доходах компании (в разрезе отделов) приведены ниже:

Табл. 3. Данные о доходах и затратах компании

Продолжение табл. 3

Из приведенной выше таблицы мы видим, что компания (в целом) осуществляет прибыльную деятельность. По затратам, которые можно прямо отнести к подразделениям сбыта, мы видим прибыльную работу каждого из направлений сбыта компании. В то же время существуют значительные затраты вспомогательных подразделений (75,6 тыс. грн) и затраты, которые относятся к компании в целом (финансовые расходы и прямые налоги на прибыль). «И как в этом случае точно оценить работу каждого структурного подразделения?» — спросите Вы. Для этого нам потребуется распределить общие затраты и затраты вспомогательных подразделений на каждое из направлений сбыта. В качестве базы распределения может быть использовано множество показателей:

• объем реализованной продукции;
• количество занятого персонала;
• площадь складских и офисных помещений и пр.

Выбор базы для распределения затрат — дело непростое. В зависимости от выбранной базы финансовые результаты компании (по подразделениям) могут существенно отличаться. Зачастую это и вводит в заблуждение персонал управления предприятием. Традиционно к выбору базы распределения затрат подходят, оценивая связь выбранного показателя с изменением затрат. Например, большинство постоянных затрат зависят от численности занятого персонала. В некоторых случаях корректнее использовать площадь помещений, где в структуре затрат преобладают расходы на аренду и содержание зданий. В нашем примере мы выберем базу распределения по полученным доходам от реализации продукции.

Табл. 4. Распределение затрат
вспомогательных подразделений на отделы сбыта компании

Продолжение табл. 4

По результатам распределения затрат мы можем констатировать работу филиала 2 в ущерб компании. Вместе с этим и эффективность работы управления продаж тоже ниже ожидаемого уровня. Самым успешным в структуре продаж компании можно признать филиал 1, который по итогам периода принес 77,7 тыс. грн чистой прибыли.

После выбора метода учета и проведения классификации затрат в компании, а их может быть несколько, мы вплотную приблизимся к процедуре постановки автоматизированного учета расходов предприятия. На этом этапе нам необходимо построить план счетов для ведения учета затрат. При его формировании можно принятый классификатор затрат использовать в качестве субсчетов соответствующих синтетических счетов бухгалтерского учета. Как известно, бухгалтерский учет затрат основной деятельности ведется по 9-му классу (Затраты деятельности) в разрезе счетов:

• 90 — Себестоимость реализации.
• 91 — Общепроизводственные затраты.
• 92 — Административные затраты.
• 93 — Затраты сбыта.
• 94 — Другие затраты операционной деятельности.
• 95 — Финансовые затраты.
• 97 — Другие затраты.
• 98 — Налог на прибыль и пр.

Для учета затрат по другим классификационным признакам можно использовать отдельные субконто. Например:

• Субконто 1 — элементы затрат.
• Субконто 2 — виды затрат (по функциональной классификации).
• Субконто 3 — места возникновения (структурные подразделения компании).
• Субконто 4 — виды деятельности (затраты группируются по основным бизнес-процессам предприятия).

При необходимости в информационной системе компании можно вести учет и по более детальным сведениям затрат. Главное отличие управленческого учета затрат от бухгалтерского заключается в степени детализации, способах группировки и степени точности информации. Управленческий учет затрат определяется самой компанией, а потому порядок учета регламентируется внутренними документами. Управленческие формы также разрабатываются управленцами самого предприятия. Компания, например, может сама сформировать регламентные документы по учету затрат. К ним относятся:

• положение об учете затрат;
• план счетов по учету затрат;
• состав затрат по отдельным элементам, статьям и процессам;
• первичные формы учета затрат (кассовые заявки, кассовые ордера, авансовые отчеты, акты и пр.).

После того, как в компании поставлен учет затрат и вы можете формировать необходимую отчетность по затратам (сводные ведомости, аналитические отчеты с различными группировками), можно приступать к анализу расходов и выработке мероприятий их возможной оптимизации. Таким образом, учет затрат — это необходимая отправная точка для оценки эффективности деятельности компании. Надеемся что наши рекомендации послужат основой к созданию Вами успешного и эффективного бизнеса в сфере торговли металлом, а возможные затраты будут приводить не только к оттоку ресурсов, но и к формированию основ для будущих экономических выгод в компании.

Дмитрий Ткалич