Технология эффективных решений

Нам постоянно приходится делать выбор и принимать решения. Иногда эти проблемы менее важные – «Взять ли с собой на работу зонтик», иногда более важные – «Стоит ли инвестировать $100 млн в совместное предприятие». Обычно люди в таких случаях говорят: «У меня ПРОБЛЕМА. Я не знаю, что делать в этой ситуации». Но каждая проблема есть специальная форма задачи, на решение которой влияет множество факторов.

Существует большое количество различных видов решений – от очень конкретных до чрезмерно смутных, от вынужденных до необязательных. Часто существует более одного решения, которое можно считать правильным. Кроме того, существует разница между правильным и эффективным решением. И остается выбор – какое решение принять и как его осуществить.

Пути поиска целесообразного и эффективного решения

Как правило, основная масса решений принимается исходя из опыта и знаний руководителя. Но для того, чтобы принимать решения в условиях постоянного изменения внешней среды, только опыта, бывает недостаточно. И в ситуации с новыми обстоятельствами необходимо владеть технологиями принятия эффективных решений.

В нашей стране основная масса предпринимателей малого и среднего бизнеса работают по старинке, опираясь на опыт предыдущих лет. Конечно, многие занимаются бизнесом уже лет пять– десять, с течением времени приобретен новый опыт, но чем выше уровень бизнеса, объемы продаж, размер обслуживаемого сегмента на рынке, тем выше и стоимость каждой управленческой ошибки.

Что такое решение

Решением называется выбор оптимального варианта из имеющихся альтернатив, в основе которого лежит выбор между «правильным» и «неправильным».

В большинстве книг, где описывается процесс принятия решения, говорится о том, что начинать надо с поиска фактов. Но опытные руководители знают, что начинать надо с мнений. Потому, что решение – это, прежде всего, суждение (мнение). А в основе верного решения лежит правильное понимание ситуации, которое складывается из различных мнений.

Итак, отправная точка в принятии решений – непроверенные мнения. Что делать дальше? В мнениях не нужно сомневаться, их нужно проверять. Тогда возможно обнаружить, какие из данных мнений вполне разумны и достойны дальнейшего рассмотрения, а какие следует отбросить как не выдержавшие испытания реальностью. Кстати, грамотные руководители стимулируют процесс рождения мнений в коллективе, они стремятся к тому, чтобы сотрудники, высказавшие свое мнение, брали на себя ответственность за его проверку.

Помните, что традиционно большинство людей принимают за точку отсчета свое видение вещей как единственно возможное. Опытный управляющий знает, что в любом высказанном мнении содержится рациональное зерно и к нему нужно прислушаться с должным вниманием. Но, прежде чем принять окончательное решение, желательно организовать полемику, обмен мнениями.

Нужно не просто правильное решение, а эффективное решение

Допустим, перед нами проблема – необходимо улучшить какое-либо качество некоего продукта. Используя уже известные способы, мы сможем получить улучшение «нужного качества» – но при этом недопустимо ухудшится другое «важное качество». Как найти такой ответ, при котором и «нужное» и «важное» будут совмещаться без потерь?

Обычно такую задачу решают всегда методом компромисса (оптимизации, нахождения золотой середины): частично ухудшаем «нужное», но зато и «важное» ухудшается меньше. Решение будет правильным, но неэффективным.

Но, всегда надо стремиться найти не просто решение, а эффективное решение.

Эффективные решения почти всегда характеризуются простотой на любом уровне: от рабочего процесса до генерального управления, в таких случаях часто вызывается недоумение – «Почему же об этом раньше не догадались?»

Основные требования, предъявляемые к эффективному решению

Для того чтобы быть эффективным, то есть, позволять достичь поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:

• решение должно быть обоснованным;
• решение должно быть реальным, то есть его возможно реализовать на практике с помощью разумного количества ресурсов и времени;
• желательно чтобы сложное решение можно было последовательно разложить на простые;
• решение должно быть своевременным, то есть приниматься в тот момент, когда его исполнение особенно целесообразно;
• решение должно быть гибким: учитывать возможность изменения алгоритма при изменении условий;
• решение должно приносить максимальную выгоду;
• решение должно предусматривать контроль над его исполнением.

Алгоритм принятия эффективного решения

Итак, на предприятии обнаружена проблема. Под проблемой понимается критическое рассогласование между желаемым и реальным состоянием. Существуют два вида проблем:

• когда поставленные цели не достигнуты;
• когда существует потенциальная возможность (например, какого-либо события).

Рассмотрим алгоритм эффективного решения возникшей проблемы. Данный алгоритм разработан американскими исследователями Л. Планкеттом и Г. Хейлом, и основан на обобщении опыта принятия управленческих решений значительного количества успешных предприятий. Он заключается в следующем:

Определение цели и направления решения проблемы

На данном этапе ставится цель, которая отвечает всем необходимым требованиям: она ясна и понятна исполнителям, она измеряема количественными методами, она имеет сроки реализации и согласовывается с глобальной целью деятельности всего предприятия.

Установка критериев решения

Желательно, чтобы выбранные показатели максимально полно охватывали наилучшие условия реализации поставленной цели.

Установка ограничений

Ограничения (как правило, цифровые данные максимальных затрат средств и времени, минимальные характеристики, законность, этические соображения, острая конкуренция) определяют диапазон выбора в принятии решения.

Выработка альтернатив

Альтернативы – ключевые компоненты эффективного решения. Эффективность решения во многом определяется тем, какое количество альтернативных вариантов будет рассматриваться. Желательно выявить все возможные варианты, включая и возможность бездействия. Отсутствие альтернативных вариантов говорит либо о недостаточной информированности, либо о дефиците времени на проверку данного решения. И то и другое повышает степень вероятности ошибки в принятии решения. Помните, что альтернативы должны:

• взаимно исключать друг друга;
• предполагать максимальные различия по выбранным критериям и ограничениям;
• быть одинаково вероятными.

Сравнение альтернатив

Для успешного выбора некой альтернативы необходимо, чтобы все варианты решений были приведены в сопоставимый вид по различным факторам: например, времени, качеству объекта, ожиданию материальной выгоды, привлечения дополнительной информации. При этом сопоставимость альтернативных вариантов подчиняется ряду правил:

• количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех;
• в качестве базового варианта решения должен приниматься последний по времени вариант;
• альтернативные варианты должны отображать весь спектр возможностей.

Оценка риска

На эффективность выбора влияет не только оценка альтернативы по основным критериям, но и допустимая степень риска. Понятие «риск» используется не в смысле опасности, а относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. Оценка риска – это оценка исхода события с точки зрения неблагоприятных последствий этого события для его участников.

Риск подразделяется на виды: экономический, социальный, политический, экологический, финансовый и пр. С точки зрения характера проявления риска выделяют систематический и случайный риски. Систематический риск, как правило, связан профессиональной деятельностью участников и характеризуется высокой вероятностью наступления. Случайный риск вызывается уникальным стечением обстоятельств и вероятность его значительно меньше, однако последствия случайного риска могут оказаться гораздо более опасными. Основные параметры риска это:

• размер возможного ущерба, возникающего в результате события;
• вероятность наступления случая;
• возможных расходов, связанных с ликвидацией последствий события.

Выбор альтернативы

При выборе лучшей альтернативы следует придерживаться следующих правил:

• избирается та альтернатива, которая максимально соответствует выбранным критериям и ограничениям;
• избирается та альтернатива, которая имеет оптимальный баланс между доходностью и риском;
• избирается та альтернатива, которая получила максимально полное согласие экспертов.

Ключевым свойством эффективного решения считается обязательное наличие альтернатив, обеспечивающих целесообразность и осознанность их свободного выбора.

Допустим, что все готово для принятия решения. Все условия продуманы, альтернативы исследованы, выгоды взвешены. Здесь представляется очевидным выбор направления действий, поскольку именно на этой стадии решение почти готово. Но, вместе с тем, именно на этой стадии отрицается большинство решений. Вдруг обнаруживается, что оно может быть неприятным, непопулярным или нелегким. И становится очевидным, что решение требует не только анализа, но и большой смелости. Но тот факт, что верное решение сопряжено с какими-то отрицательными моментами, не должно являться причиной отказа от него.

От чего зависит качество решения

Качество решения в значительной мере определяет конечный результат и эффективность выполнения поставленной задачи. Качество решения зависит от ряда факторов:

• качества исходной информации (ее достоверность, достаточность, защищенность от ошибок, форма подачи);
• характера принимаемого решени – оптимального или рационального;
• своевременности принимаемых решений;
• квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения.

Действие и бездействие (отказ от действия)

Часто приходится принимать решение только потому, что бездействие может лишь ухудшить ситуацию. То же самое относится и к благоприятным возможностям. Благоприятная возможность появляется лишь на ограниченное время, и если ее не использовать вовремя – она исчезнет. Необходимо ли в таких случаях действовать, ведь действие может привести к радикальным изменениям? В подобных случаях специалисты советуют провести сравнительный анализ риска, связанного с действием, и риском от бездействия. Формулы правильного решения здесь не существует. Но зато имеются правила, облегчающие принятие решений в конкретных случаях:

• действуйте, если, учитывая все обстоятельства, преимущества будут значительно перевешивать затраты и риск;
• можно действовать или бездействовать, но нельзя уклоняться и нельзя ограничиваться половинчатыми решениями.

Опытный работник знает эти правила и никогда не пойдет на полумеру и не предпримет «полдействия». Это практически всегда проигрышный вариант.

А как же быть с интуицией?

Решения могут быть не только обоснованными, принимаемыми на основе информационного анализа и многовариантного расчета, но и интуитивными. Обычно это происходит, когда требующие рассмотрения факторы совершенно новы и достаточно сложны для анализа, поскольку невозможно получить достаточно убедительную информацию. Другой случай, когда решения принимаются в быстро меняющихся обстоятельствах или при остром дефиците времени. Столкнувшись с такого рода неопределенностью, у предпринимателя есть два пути:

• попытаться получить дополнительную информацию;
• принять решение в соответствии с логическими умозаключениями, основанными на прошлом опыте и знаниях, довериться интуиции.

Бывают случаи, когда интуитивно или инстинктивно принятое решение оказывается более верным, нежели решение, принятое путем долгих раздумий. В экстремальных ситуациях, когда реагировать нужно как можно скорее, подсознание способно предложить лучший выход. Доверяйте своей интуиции и подсознанию, но помните, что хотя они экономят время и силы, но все же содержат в себе определенную вероятность ошибок.

Использование команды

Порядок принятия решений может различаться в зависимости от важности проблемы, стиля, которого придерживается руководитель, конкретной ситуации и т.д. Руководитель может:

• Принять решение единолично, на основе имеющейся у него информации и опираясь на личный опыт.
• Получить необходимую информацию от подчиненных и принять на основании этой информации самостоятельное решение.
• Провести индивидуальные консультации с некоторыми подчиненными, но не требовать от них формулировки единого мнения.
• Обсудить проблему с группой подчиненных, провести совместную разработку и оценку альтернативных вариантов решения проблемы и принять решение, получившее наибольшую поддержку.
• Делегировать права решения проблемы рабочей группе, перед которой ставится задача и оговариваются ограничения. Руководитель не принимает участия в работе данной группы, заранее соглашаясь поддержать коллективно выработанное решение.

Для выживаемости и успешной деятельности фирмы в новой быстро меняющейся экономике, большое значение приобретает способность руководителя делегировать полномочия. Ведь количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, зачастую, слишком велико. Чем специфичнее проблема, чем реже с ней приходится сталкиваться руководителю, тем менее компетентным может быть его решение. Соответственно, возникает дилемма: либо тратить много времени (своего и подчиненных) на то, чтобы войти в курс проблемы (а это снизит эффективность принимаемого решения ), либо принимать быстротечное решение (а это чревато большой вероятностью ошибки). Но ни один руководитель не знает конкретную ситуацию лучше, чем исполнитель, отвечающий за соответствующий участок работы. Поэтому для принятия специфических решений целесообразно привлекать тех сотрудников, которые знакомы с поставленной проблемой и смогут дать определенные рекомендации при ее решении.

Установлено, что групповые решения очень эффективны при условии, что рабочая группа невелика по составу и участники имеют возможность обсудить варианты решений. При этом ценность решения, принимаемого группой выше и его компетентность больше, чем у решения, принятого единолично.

Практика показывает, что наименее эффективными являются решения, принимаемые на уровне, превышающем необходимую компетенцию. К ним можно отнести решения, которые проходят сложный путь согласования снизу доверху. Помните:

• Чем меньше по значимости проблема, тем ниже эффективность ее решения на уровне руководителя учреждения.
• Чем больше мелких проблем решается на уровне руководителя учреждения, тем больше, в конечном счете, ошибочных решений он принимает.

На сегодняшний день создание конкурентоспособной продукции – это не только вопрос капитала, но и вопрос искусства управленческой команды. В последнее время существенно меняются критерии компетентности. Еще совсем недавно к важнейшим достоинствам руководителя относилось знание всей работы низового звена. Поэтому приветствовалось, когда руководитель проходил последовательно всю лестницу служебной иерархии. Однако умения дня сегодняшнего далеко не всегда базируются на умениях дня вчерашнего. Постепенно рынок заполняется, конкуренция обостряется, условия работы ужесточаются, а ошибки в принятии решений становятся все дороже. И в скором времени может наступить такой момент, когда в конкурентной борьбе начнут проигрывать только из-за того, что не владеют современными технологиями принятия решений. Поэтому стоит поучиться этому сегодня, чтобы не ошибиться завтра.

Татьяна Суздальцева