Мотивация в металлоторговле. Часть І

Поведение металлоторговых компаний в первые месяцы кризисного периода (2008–2009 гг.) показал, что к кризису они были не готовы. И дело даже не в «раздутости» складских запасов или чрезмерной дебиторской задолженности. Первое, что пришло на ум ведущим менеджерам наших металлоторговых компаний в период кризиса, — это провести сокращение персонала. Однако справились с данной задачей хорошо далеко не все: многие сотрудники, потерявшие работу в начале кризиса, впоследствии трудоустроились у конкурентов и переманили часть «живых» клиентов на свое обслуживание. Результат непродуманных увольнений оказался прямо противоположным тому, которого хотелось достигнуть. После увольнения части сотрудников продажи упали еще больше, а дальнейшее сокращение персонала поставило бы под сомнение само существование бизнеса.

Еще одним бичом «кризисного периода» в металлоторговле стали нередкие случаи бесконтрольного предоставления скидок торговым персоналом. Менеджеры начинали делать немотивированные скидки, надеясь поддержать падающие объемы продаж или получить от клиентов определенные бонусы.

Вышеперечисленные проблемы являются звеньями одной цепи. В условиях падающих рынков только грамотная система мотивации торгового персонала может послужить гарантом успешной деятельности металлоторговой компании.

В торговле металлом исторически сложилось так, что менеджер по продажам получает заработную плату (или дополнительные премиальные) в зависимости от объема реализованной продукции. Некоторые из компаний по-прежнему ориентируются на этот показатель, мотивируя своих торговых работников на объемы, объемы и еще раз объемы. Мы же считаем данный подход не совсем корректным. И в подтверждение этого готовы предоставить следующий ряд аргументов:

• Объем продаж не отражает реальной прибыльности торговой деятельности компании
  Для крупного клиента (или проданной партии) уровень торговой наценки может быть низким. Для розничного клиента торговая наценка существенно выше, но и затраты на его обслуживание более высокие. При «объемном» подходе менеджер почти не заинтересован обслуживать мелкого потребителя.
• Объем продаж не отражает данные о предоставлении сопутствующих услуг (первичной обработке металла, доставке и хранении)
  Менеджер может продать относительно небольшую партию товара, но услуги дополнительной порезки или покраски заказанного металла позволят компании заработать дополнительную прибыль. И наоборот, ориентация менеджера только на объем продаж не будет стимулировать его к оказанию дополнительных услуг (порезка, покраска, доставка, гибка). Последний фактор особо важен. Ранее мы неоднократно подчеркивали, что на общем фоне снижения торговой наценки в «чистой» торговле металлом единственным способом выживания при конкуренции является развитие сервисных услуг. Это подтверждается и мировым опытом. В Европе и США наценка металлотрейдера на «чистых» продажах не превышает 10 %. В то же время производственные и сервисные услуги позволяют достигать 40 % рентабельности.
• Объем продаж практически не влияет на уровень дебиторской задолженности покупателей
  В этих условиях менеджер, который мотивирован только на объем реализации, забывает о контроле над своевременной оплатой товара покупателем, что в конечном итоге приводит к неплатежеспособности компании.
• В гонке за объемом продаж менеджер почти всегда забывает о поиске новых клиентов
  Намереваясь продать как можно больше, менеджер стремится создать наиболее комфортные условия для существующих клиентов (это стимулирует увеличение объемов закупки с их стороны). В конечном итоге подобная практика негативно отражается на рентабельности и прибыльности компании.
• Мотивация торгового работника только на объем не позволяет в полной мере оптимизировать складские запасы и реализовать «зависшие» товарные позиции
  Не секрет, что у любой металлоторговой компании имеются труднореализуемые запасы. Они возникают по различным причинам: превышение заказа у поставщика над потребностью клиента, приобретение бракованной продукции и т. д. Менеджер, мотивированный на объем продаж, зачастую «равнодушно» относится к неликвидным товарным позициям. Если не заставлять такого работника уделять внимание неликвиду, то вероятность того, что неходовые позиции надолго останутся лежать «мертвым грузом» на складе, весьма высока.

Надеемся, что приведенные нами аргументы убедят старых приверженцев мотивации на объем в ее несовершенстве и даже ущербности. А теперь давайте определимся, какой же должна быть эффективная система мотивации торгового персонала? Для этого выделим ряд ключевых моментов, на которые могут влиять торговые представители:

• объем продаж (в денежном выражении или количестве);
• объем дебиторской задолженности покупателей;
• объем просроченной дебиторской задолженности покупателей;
• уровень торговой наценки при реализации;
• сумма валовой прибыли от продажи продукции;
• уровень товарных запасов на складе;
• объем предоставленных сервисных услуг;
• количество привлеченных клиентов;
• количество утраченных клиентов.

Это и есть те ключевые аспекты, на которые оказывает влияние сотрудник отдела продаж. Для того чтобы он эффективно и своевременно на них влиял, необходимо правильно выстроить систему мотивации. Мотивация торгового персонала должна быть нацелена:

• на достижение плановых (целевых) показателей;
• превышение плановых (целевых) показателей;
• недопущение роста негативных плановых (целевых) показателей (например, уровня простроченной дебиторской задолженности).

Далее попробуем определить, какими показателями можно измерить достижение указанных целей в компании. Сразу оговоримся, что таких показателей не может быть много, иначе их расчет будет слишком сложен и малопонятен для менеджеров по продажам. Следовательно, количество измеримых показателей должно быть ограничено, а их расчет понятен и доступен для любого из сотрудников отдела продаж, начиная от коммерческого директора и заканчивая младшим менеджером по продажам.

Начнем с объема продаж. Каким он должен быть, количественным или в денежном выражении? При этом мы должны понимать, что частое изменение цен, характерное для нашего рынка, будет слабо стимулировать продавцов продавать больше при снижении цен на рынке. И наоборот, при росте цен менеджеры будут стремиться наращивать объемы в денежном выражении, хотя желаемого объема (количественного) и прибыли это не принесет. Выходит, что лучшим измерителем объема является реализация товара в тоннаже.

Мы с вами уже говорили, что один объем также неприемлем для торговой компании. Его необходимо дополнить оценкой эффективности. Лучшей оценкой эффективности продаж будет уровень торговой наценки. Во-первых, он отражает эффективность торговой деятельности. Во-вторых, он позволяет оценить объем продаж через прирост валовой прибыли (в цене реализации) продукции.

Не стоит забывать и о размере дебиторской задолженности. Она также находится в зоне влияния торгового персонала. Но стоит ли мотивировать продавцов на размер дебиторской задолженности в целом? Чем выше продажи, тем выше и дебиторская задолженность. Это очевидно. Значит, необходимо обращать внимание на соотношение дебиторской задолженности и объема продаж в денежном выражении (проще говоря, на оборачиваемость дебиторской задолженности). Но как быть, если у компании есть установленная политика в области товарного кредитования, а крупные клиенты требуют длительного периода отсрочки? В этом случае менеджер, который курирует крупных клиентов, будет иметь худшие показатели по оборачиваемости дебиторской задолженности, а менеджер по розничным продажам — лучшие. При таком положении дел нацеленность на уровень оборачиваемости дебиторской задолженности не будет стимулировать продавцов реализовывать товар крупным клиентам. А это, согласитесь, недопустимо. Исходя из практики работы на рынке, выбирать вам придется из двух показателей: оборачиваемости и уровня просроченной задолженности.

Количество привлеченных клиентов косвенно выражается в росте объемов реализованной продукции. Стоит ли рассматривать данный показатель в качестве самостоятельного? Это также зависит от практики компании и ее рыночной доли. Если, например, компания стремится «завоевать» большую долю рынка и для этого собирается привлечь новых клиентов, то показатель по привлечению новых клиентов однозначно стоит выделять в качестве самостоятельного.

Количество утраченных клиентов также может быть оценено отдельно. Но при этом необходимо помнить, что большинство покупателей металла потребляют его нерегулярно (кроме строительных и машиностроительных предприятий). В итоге компания, которая приобрела 10 тонн металла, на протяжении следующих двух или трех лет может и вовсе не покупать его, лишь на третий год снова обратившись к металлотрейдеру. Стоит ли такого клиента считать утраченным? Конечно же, нет! Тем более, не стоит винить в подобном поведении покупателей менеджера по продажам.

Особое внимание рекомендуем уделить оценке предоставляемых сервисных услуг. В предыдущих статьях мы пришли к заключению, что в нынешних кризисных условиях сервисные услуги являются залогом долгосрочного успеха металлоторговых компаний. Таким образом, целесообразно будет выделить показатель продаж сервисных услуг (если таковые предоставляются компанией) в качестве отдельного показателя.

Также стоит мотивировать торговый персонал на продажу низкооборачиваемых товарных запасов. Но нужно ли это делать на регулярной основе? Как часто у вас «зависают» товары на складе? Учитывая, что большинство металлотрейдеров работают на рынке достаточно давно и досконально знают оптимальный товарный ассортимент, постоянно мотивировать продавцов распродавать неходовые товары нельзя, иначе вы будете только терять прибыль, которая так необходима. А вот вводить краткосрочные бонусные программы (продолжительностью до 1 месяца), скорее всего, будет весьма полезным шагом.

А теперь приступим к самому важному моменту. Какому из показателей нужно отдать предпочтение при оценке? Ведь каждый из них важен для компании. К тому же в торговле металлом есть определенная сезонность: на протяжении декабря–марта продажи металлотрейдеров традиционно снижаются на 40–50 %. Однако это совсем не говорит о том, что продавцам в данный период становится легче работать. Поверьте, эмоциональная и физическая нагрузка на них заметно увеличивается. И если в жестких условиях межсезонья сотрудники отдела продаж начнут зарабатывать в два раза меньше, то их стремление продавать скоро снизится до нуля.

Оценить значимость показателей и понять степень их актуальности в различных ситуациях мы сможем только в том случае, если правильно выстроим систему мотивации сотрудников отдела продаж. Именно об этом мы поговорим во второй части статьи.

Дмитрий Ткалич