Мотивация в металлоторговле. Часть II

В первой части статьи мы постарались определить, каким образом лучше мотивировать торговый персонал металлоторговой компании: на какие показатели ориентироваться, как учитывать сезонность продаж и общую эффективность торговой деятельности. В настоящем обзоре мы хотим разобраться, каким показателям, отражающим результаты работы торгового персонала, нужно уделять большее внимание и как их совокупно учитывать при расчете заработной платы.

Не секрет, что лучше всего стимулируют персонал премиальные выплаты. Особенно, если они заслужены. В то же время использовать только сдельно-премиальную форму оплаты труда (в зависимости от достигнутых результатов) для мотивации торгового персонала не получится. Подумайте, может ли она выглядеть привлекательно для ваших новых торговых представителей, которые еще не наработали клиентской базы и, очевидно, в первые месяцы своей работы не покажут хороших результатов. Лучшим выходом в таких условиях выглядит разумное сочетание фиксированной (оклад) и мотивационной (премия) части. Первая обеспечит менеджеру по продажам необходимый минимум (если можно так сказать, прожиточный). А вторая будет всячески побуждать улучшить показатели своей работы.

Каким образом нужно сочетать эти две части при расчете заработной платы сотруднику? Сразу скажем, что универсального подхода в решении этого вопроса нет. Кадровики находятся в постоянном поиске оптимальных решений и находят различные сочетания (стимулирующие работу персонала) для отдельных отраслей, предприятий и даже профессий. Последний критерий, наверное, выглядит наиболее достоверным. Он говорит нам о том, что переменная часть в оплате труда торгового персонала должна превалировать над постоянной. Вот, например, во многих случаях сочетание 40 на 60 (постоянная часть по отношению к переменной) можно считать оптимальным, но это совсем не означает, что выведенные пределы являются догмой. Более того, мы призываем компании самостоятельно подходить к определению разумных сочетаний фиксированной и переменной частей заработной платы. Кому как не вам лучше знать своих менеджеров и тот «пряник», который вынудит их активнее продвигать продукты среди потребителей.

При этом вам в обязательном порядке будет нужно определить весомость каждого показателя в общем «мотивационном пакете» сотрудника. Задача непростая, но необходимая. Сделав приоритетным лишь один показатель, вы рискуете потерять контроль над остальными, поэтому сочетание должно быть разумным и сбалансированным. Его можно вывести опытным путем, а в дальнейшем лишь незначительно корректировать. Вот пример того, как можно распределить вес каждого показателя при расчете мотивации.

Табл. 1. Определение показателей оценки работы менеджеров по продажам

Далее рассмотрим пример расчета переменной части заработной платы конкретного менеджера, исходя из фактических результатов его работы за определенный период. Допустим, что при выполнении всех плановых показателей менеджер может рассчитывать на премию в размере 3000 гривен. Вполне очевидно, что достичь полного выполнения всех показателей сложно (а тем более единовременно по всем показателям). На практике очень часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда одни показатели достигаются, а другие продолжают «хромать». Тем не менее если рассчитать выплаты по вышеприведенной схеме, то общие итоги работы менеджера за определенный период позволят ему рассчитывать на премиальные выплаты в размере 3300 гривен, т. е. даже больше того, чем он ожидал.

Табл. 2. Пример расчета
переменной части заработной платы сотрудника отдела продаж

Примечание:
*S – pазмер переменной части заработной платы, грн;
**F – pасчет переменной части заработной платы.

Теперь попробуем оценить, за счет каких показателей менеджер получил наиболее существенную прибавку к своему фиксированному доходу. Как мы видим, невыполнение плановых показателей по дебиторской задолженности и торговой наценке способствовало снижению премиальных выплат в общем мотивационном пакете. В свою очередь, фактические данные по объему продаж, объему предоставленных сервисных услуг, напротив, способствовали начислению дополнительных выплат менеджеру.

Табл. 3. Анализ мотивационного пакета на премиальную часть заработной платы

Рассмотренный нами пример типичен для большинства торговых компаний. Если руководство хорошо понимает предел возможностей менеджера, то выставить оптимальные плановые показатели и нацелить менеджера на их рост и выполнение не составить труда. Но как нам быть в период сезонного спада деловой активности? Для металлоторговли это период с декабря по март. Продажи в данный отрезок времени замедляются, а в некоторые моменты (например, при высоких морозах или проливных дождях) и вовсе приостанавливаются. В это время менеджеру по продажам работать приходится в сложных условиях. С одной стороны, вырастает конкуренция. С другой - спрос на продукцию по естественным причинам снижается. Если оставить все «как есть», полностью положившись лишь на ответственность и порядочность менеджеров, то к весне деятельность вашей компании может и вовсе приостановиться. Мотивировать менеджеров в этот временной промежуток крайне необходимо, в противном случае их «боевой дух» упадет до крайнего минимума, от чего пострадает вся компания.

В нашем примере мы попробовали применить коэффициент сезонности только к переменной части заработной платы. Размер постоянной части (оклада) остается неизменным. Установленный в нашем примере размер коэффициента (1,3) не случаен. Во время межсезонья продажи металлотрейдера снижаются на 30–50 % (в зависимости от товарной группы и конкретного периода). Поэтому важно использовать корректирующий коэффициент только в период спада деловой активности. Вы можете обойтись и без сезонного коэффициента, установив меньшие значения показателей для менеджеров. Но это, к сожалению, будет возможно не всегда. Например, объем продаж и предоставленные сервисные услуги имеют выраженную сезонность. В отношении остальных показателей (соотношение дебиторской задолженности и торговая наценка) влияние сезонности менее существенно. Для них мы не рекомендуем использовать сезонный коэффициент.

Табл. 4. Использование коэффициента сезонности
для выравнивания заработной платы

Как мы видим, хотя снижение показателя объемов реализованной продукции и предоставленного сервисного обслуживания и привело к уменьшению переменной части заработной платы, но коэффициент все же позволил менеджеру получить вполне достойную премию. Это косвенно подтверждает правильность выбранного нами коэффициента и его положительное влияние на мотивацию менеджера.

Конечно, подобный подход отрицательно сказывается на прибыльности компании, но зато позволяет удержать ценные кадры и уменьшает текучесть торгового персонала. В этом случае у компании больше шансов, что менеджер, получивший большую заработную плату (за достижение плановых показателей) в межсезонный период, останется работать и в сезон.

Конечно, можно поспорить относительно ущерба такого подхода по отношению к общей прибыли компании. Но, как известно, поиск, подбор и обучение персонала требует много времени и средств даже в том случае, если эту функцию в компании выполняют ваши специалисты по персоналу. Подумайте также, какой ущерб может принести компании уход менеджера в начале сезона, когда каждый день его продуктивной работы может принести дополнительную прибыль.

Табл. 5. Пример расчета переменной части
заработной платы сотрудника отдела продаж с учетом коэффициента сезонности

Важным моментом постановки системы мотивации является своевременное информирование менеджера по продажам о результатах его работы за текущий период. В данном вопросе вы сами должны проявить инициативу. Можно осуществлять еженедельную рассылку по электронной почте данных о фактическом выполнении плановых показателей и прогнозному расчету заработной платы. Можно проводить оперативные совещания, на которых будут обсуждаться итоги работы менеджеров. Допустим, каждый понедельник, торговый представитель получает информацию о том, сколько он заработал на текущий момент и сколько еще сможет заработать до конца месяца. Будет ли он в этом случае стремиться улучшить результаты своей работы? Поверьте, будет. И не нужно тратить дополнительные усилия на контроль его работы или нагружать дополнительными заданиями поиска новых клиентов. Все это он будет делать сам. Время от времени вам стоит делать лишь небольшие коррективы и проводить разъяснительную работу.

В целом, система мотивации торгового персонала является серьезным помощником в вашем бизнесе. Нет, сама мотивация продавать, конечно же, не сможет, но сделать этот процесс управляемым при минимуме внешнего влияния - это ее прямая задача. Внедрение оптимальной мотивации позволяет создать понятные правила работы в компании - работы на конечный результат. А это и есть самое главное для металлотрейдеров на сегодняшний день.

Дмитрий Ткалич