Мотивация торгового персонала глазами менеджера по продажам. Часть II

В современной системе мотивации персонала немало внимание уделяется нематериальной составляющей. В статье предлагается рассмотреть основные практики нематериальной мотивации персонала в компании, а также понять, в каких случая она полезна, сколько стоит ее внедрение и какую отдачу получит управляющий персонал.

Как уже говорилось ранее, в теории и практике систему мотивации принято разделять на материальную и нематериальную. Как вы думаете, какая из них важнее? Вопрос сложный, а потому неоднозначный. Но мы все же склоняемся к тому, что первостепенное значение в современных условиях имеет материальная мотивация. Это и неудивительно, ведь каждый из нас хочет нормально питаться, одеваться и иметь средства на отдых и оздоровление. В то же время материальная мотивация не является полностью определяющей: все мы, наверное, хоть раз в жизни сталкивались с ситуацией, когда отдел продаж начинал в открытую протестовать против жесткого использования системы показателей продаж.

Что может быть лучше для менеджера по продажам при работе на нормальном, не депрессивном рынке, чем ясные показатели собственной результативности (объемы продаж, выручка) и эффективности (уровень наценки, предоставленные скидки, рентабельность продаж)? Ведь когда этих показателей нет или на них не обращают внимания, то не всегда можно «сдвинуть» продажи в нужном для компании направлении. Но сегодня сугубо материальный подход, а тем более привычное для многих запугивание торгового персонала с использованием практики карающих приказов или штрафных санкций уже не дают должных результатов. Приходится находить более тонкие подходы к стимулированию работы менеджера по продажам.

Для металлотрейдеров наступили сложные времена. Конкуренция на рынке высока, прибыльность низка, а сокращение объемов закупок со стороны потребителей вынуждает работать торговый персонал «на пределе». Львиная доля собственников металлоторговых компаний при всем желании не может дать своим продавцам высокую заработную плату, ведь иначе у компании просто не будет прибыли. Работать же в убыток себе никто не хочет и не может. Наемные торговые работники данную ситуацию хорошо понимают, но что они могут поделать, если заказов стало меньше, а время на их обработку возросло (за счет возросшего числа позиций в заказе). К тому же искать новых клиентов стало тяжелее, а многие покупатели начали демонстрировать излишнюю привередливость по поводу цен и сроков доставки. Одним словом, работы у продавцов прибавилось, а возможностей для заработка стало меньше. В такой ситуации возможности материального стимулирования торгового персонала в значительной степени нивелируются, а значит, пришло время обратить внимание на нематериальные стимулы для своих работников.

По нашим наблюдениям, многие из менеджеров компаний-трейдеров понимают, что возможности их компаний в части оплаты труда не безграничны. В то же время переход на работу в компанию-конкурент проблему заработка также не решает, ведь сегодня зарплатные предложения рынка находятся практически на одинаковом уровне. Поэтому многие менеджеры предпочитают не искать счастья на стороне, продолжая работать на прежнем месте в ожидании того, что конъюнктура рынка со временем все же улучшится. На предложение сменить место работы большинство продавцов отвечает уклончиво (даже если им предлагают больший уровень заработной платы). Хороший микроклимат в коллективе, признание и лояльность руководства зачастую расцениваются продавцами куда выше, чем дополнительные 10–20 % прибавки к жалованию в другой компании.

Мы постарались подробней разобраться в том, что же, кроме увеличения заработной платы, может мотивировать продавца, и пришли к выводу, что к числу основных нематериальных факторов мотивации можно отнести следующие:

• популярность или авторитетность в трудовом коллективе;
• признание в своем отделе (менеджеру по продажам приятно понимать, что его прошлые достижения ценятся коллегами по работе);
• признание высоких профессиональных качеств менеджера по продажам со стороны вышестоящего руководства;
• обладание возможностями и основаниями для неформального лидерства в коллективе;
• введение в рутинные обязанности элементов новизны и разнообразия;
• привнесение некоторых игровых элементов в рабочую обстановку.

Нематериальная мотивация направлена на формирование у сотрудника лояльности к коллективу и компании. В некоторых случаях она позволяет добиться высоких результатов при параллельном снижении бонусной части заработной платы.

Такую систему, на первый взгляд, можно сравнить с трудовым социализмом в компании. Частично это так, но только частично. Нематериальные стимулы повышают комфортность работы сотрудника, создают для него атмосферу защищенности и благоприятности. В таких условиях сотрудник воспринимает компанию как нечто большее, нежели просто работодателя.

Каким же способом можно сформировать лояльность сотрудника к компании? На практике для этого используется множество инструментов. Некоторые из них простые и могут внедряться быстро, другие требуют финансового вложения со стороны компании. Ряд мер нематериального стимулирования может быть направлен как на всю компанию (то есть носить общий характер), так и носить адресный характер.

Для начала рассмотрим наиболее простые инструменты, которые не требуют от компании значительных финансовых вложений:

• Поздравления со знаменательными датами (дни рождения и другие знаменательные даты в жизнь сотрудников).
• Освещение положительных фактов в работе сотрудников; слово «стенгазета» звучит, конечно, несколько старомодно, но нечто подобное вполне сможет поднять моральный дух ваших коллег и повысить их уверенность в заботе со стороны компании; важно, если при этом достижения сотрудников связываются с целями и планами компании.
• Освещение информации о тех сотрудниках, которые допустили сбои в работе, нарушали общепринятые стандарты и правила. Подобное информирование дает, по сути, обратную связь с персоналом и позволяет другим учиться на чужих ошибках; при этом совсем не обязательно поддавать огласке фамилию или имя сотрудника. Порой это может принести больше вреда, чем пользы и демотивировать персонал; можете привязаться к вымышленному образу, а сам факт негативного события осветите по существу.
• Подарки (грамоты, значки, кубки) лучшим сотрудникам, отделам или руководителям. Обратите внимание на то, чтобы критерии выбора «лучшего» были четко определены и понятны всем; в этом случае в коллективе назреет дух соревнования.
• Создание лестницы «карьерного роста». Важно, чтобы каждый сотрудник хорошо понимал критерии и этапы роста в компании. Если компания небольшая, то в качестве карьерного продвижения подойдет назначение наставников над вновь прибывшим работником. Для молодого и амбициозного сотрудника это будет своего рода продвижением по службе и получение опыта руководящей работы.
• Создание системы адаптации персонала. Благодаря ей сотрудник получает представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о плановых задачах на этот период. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.
• Включение сотрудников в процесс принятия решений. Очень часто руководители не очень стремятся узнать мнение персонала о различных аспектах работы компании. Включите рядовых сотрудников в принятие стратегических планов, и вы увидите их признательность. При этом совсем не обязательно привлекать всех сотрудников на встречи и совещания руководящего состава. Можно узнать их мнение через опросы, анкетирование и пр.

Используя данные простые и малозатратные стимулы, вы (с большой вероятностью) повысите уровень лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. После того как лояльность сотрудника к компании повышена, стоит задуматься над улучшением условий его работы. В этом случае помогут следующие средства:

• Различные компенсационные выплаты. Это оплата питания сотрудников, компенсация затрат на проезд и услуги связи, медицинская страховка, оплата занятий спортом и пр.
• Предоставление формы или спецодежды.
• Улучшение условий труда сотрудников. К ним можно отнести закупку новой офисной техники, мебели. Такие, казалось бы, простые вещи, как кондиционирование, автономное отопление и дизайн офисных помещений, также улучшают условия труда сотрудников.
• Оплата обучения (как внутри компании, так и удаленно).
• Организация корпоративных праздников (День фирмы, Новый год, День металлурга и пр.).
• Предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) льготных условий труда (например, сокращенный рабочий день или гибкий график работы).

Все вышеперечисленные меры носят общий характер и могут распространяться на всех без исключения сотрудников. В то же время может возникнуть потребность в адресном материальном стимулировании конкретных людей. Для этих целей хорошо подойдут такие средства:

• Меры, направленные на улучшение жилищных условий конкретных сотрудников. В качестве таких мер можно рассматривать беспроцентные займы на приобретение жилья или улучшение жилищных условий. Особую актуальность данные меры имеют сегодня, когда получить кредит в банке просто невозможно.
• Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь родных и пр.). При своей сравнительно невысокой стоимости подобные меры могут расположить к компании даже самого критично настроенного сотрудника.
• Материальная помощь на ежегодное оздоровление. Она может быть существенной (например, включать оплату лечения, отдыха, экскурсий) или частичной (оплата проезда к месту отдыха, частичная оплата оздоровления).
• Помощь в оздоровлении детей сотрудников (приобретение путевок в лагеря отдыха).
• Предоставление служебного автотранспорта в личных целях.

Конечно, говорить о полной реализации всех перечисленных мер нематериального и материального стимулирования работников крайне сложно. Особенно для металлотрейдеров, продажи которых (а соответственно и прибыль) сегодня находятся не на самом высоком уровне. Но если поразмыслить, то любая компания даже в условиях ограниченности финансовых ресурсов может выбрать два–три «инструмента» для стимулирования своих сотрудников. Поверьте, обратная реакция с их стороны не заставит вас долго ждать. Опытные HR-менеджеры уже давно пришли к закономерному выводу, что нематериальные методы мотивации прекрасно стимулируют работника. В этих условиях большинство сотрудников расценивают себя, как часть команды, и трудятся не столько ради получения собственной заработной платы, сколько болея за рост и успешность всего бизнеса. Дополняя материальную мотивацию, нематериальные стимулы позволяют достигать намеченных целей в более короткие сроки.

Дмитрий Ткалич