Мотивация торгового персонала глазами менеджера по продажам. Часть I

В предыдущих статьях о мотивации персонала мы стремились проанализировать основные пути повышения заинтересованности торгового персонала в улучшении его активности сбыта. На наши публикации поступило множество откликов заинтересованных лиц, среди которых выделялось пожелание учитывать мнение не только руководства компании. Поэтому сегодня мы рассмотрим вопрос мотивации с точки зрения торгового персонала, а именно менеджеров по продажам.

Ранее мы старались раскрыть особенности мотивации продавцом в металлоторговле, ставя их в зависимость от конкретных измеримых результатов. Однако на практике реальная мотивация сотрудника может зависеть от множества факторов. Да, достижение конкретного результата может являться хорошим стимулом. Но при этом намеченные цели должны быть реальными в понимании сотрудника, иначе он вряд ли будет прилагать значительные усилия для их достижения. Более того, менеджеру должен быть понятен смысл определенных действий, которые он должен будет предпринять для получения конкретного результата. Здесь на первое место выходит профессионализм менеджера, именно он позволяет сотруднику продумывать свои действия заранее, помогая тем самым добиваться поставленных целей.

Давайте подумаем, будет ли стимулировать менеджера по продажам премия в 1000 грн в том случае, если он продаст 100 тонн металла? На первый взгляд, размер премии не столь уж и значительный. Но в конечном итоге все будет зависеть от «степени досягаемости» желаемого результата. Если менеджер будет знать, что продать 100 тонн металла не так уж и сложно и добиться этого можно за счет привлечения всего лишь нескольких клиентов, то подобная мотивация будет весьма действенной. Во всех остальных случаях — вряд ли. Сотрудника отела продаж сплошь и рядом мотивирует не столько размер обещанной премии, сколько сочетание сразу нескольких факторов: предвкушение результата, уверенность в получении вознаграждения, степень привлекательности вознаграждения.

В металлоторговле сегодня наблюдается смещение акцента с чистого трейдинга (собственно продаж металлопродукции) к оказанию сопутствующих сервисных услуг. Сервис металлотрейдеров весьма разнообразен. В упрощенном представлении это могут быть простые услуги порезки металла и формирования сборных партий товара. Более сложная сервисная обработка металла включает его гибку и изготовление различных металлоконструкций. В данных условиях к менеджерам по продажам выдвигаются уже более высокие требования. Продавцу недостаточно знать только специфику металлоторговли и особенности работы с клиентом. Ему нужно овладеть техническими знаниями в области изготовления и практического использования металлоконструкций в строительстве, машиностроении и бытовой сфере. А это требует специальной подготовки торгового персонала и повышенных требований к его квалификации.

Полностью универсальной системы мотивации для всех компаний (и тем более для любого персонала) быть не может, как не может быть и единого подхода в оценке результатов работы любого сотрудника. Почему так? Неужели нельзя просто «перенять» систему мотивации у успешной компании конкурента и вскоре добиться столь же положительных результатов в работе персонала? К сожалению, простое копирование чужих наработок окажется, скорее всего, неэффективным. Дело в том, что степень эффективности системы мотивации зависит от индивидуальных особенностей самой компании, а их может быть много. Выделим только основные, которые часто разграничивают даже внешне схожие компании с одинаковой специализацией или отраслевой принадлежностью:

• 1. Стратегия продаж компании
  Компания может ориентироваться на розничные или оптовые продажи. Согласитесь, в данном случае мотивировать персонал нужно по-разному.
• 2. Система продаж и особенности организации продаж в компании
  Например, если система продаж в компании выстроена таким образом, что существует большое число региональных агентов, то менеджеру, который их курирует, необходимо добавить отдельный бонус за увеличение количества агентов или расширение географии присутствия (за счет дополнительных регионов или отдельных областей). Этот бонус, естественно, не может быть одним и тем же для разных торговых структур.
• 3. Организационные особенности
  В данном случае речь идет о распределении обязанностей внутри отдела продаж и компании в целом. Например, в некоторых структурах один менеджер может заниматься сугубо приемом заказов от клиентов, затем направляя их другому менеджеру «на обработку». Естественно, эту особенность нужно учитывать при выработке стимулов для материального поощрения.
  Для многих металлоторговых компаний в условиях сокращения продаж стала характерной небольшая численность персонала. В лучшем случае директор стремится укомплектовать штат сотрудников продавцами и складскими работниками, экономя на бухгалтерах, юристах и прочем обслуживающем персонале. В итоге торговому персоналу нередко приходится заниматься оформлением договоров и первичных документов, а также писать претензии в случае возникновения просроченной задолженности. Эти особенности также должны учитываться при оплате труда торговых сотрудников.
• 4. Общие аспекты организации бизнеса
  К ним отнесем все прочие условия работы в компании: удаленность офиса, режим работы, наличие выходных, требования дирекции к форме одежды и правилам поведения в компании. Все это в любом случае влияет на заинтересованность продавцов, поэтому должно учитываться при их мотивации.

Как видим, в зависимости от многих факторов труд сотрудника отдела продаж может отличаться в разных компаниях. Таким образом, эффективная система мотивации должна в первую очередь учитывать функции и задачи конкретного сотрудника, а уже потом количественные показатели, которые отражают результаты его работы по продаже продукции. А самое главное в том, что любая система мотивации должна следовать единой цели: создать сотрудникам условия для эффективного осуществления своих функций.

Из предыдущих статей мы знаем, что достижение определенных результатов в торговле металлом можно оценить с помощью системы показателей:

• объем продаж;
• выполнение плана по продажам;
• совокупные затраты на достижение плановых показателей продаж;
• рентабельность продаж и размер предоставленных скидок;
• привлечение новых клиентов;
• повышение уровня удовлетворенности клиентов и пр.

Этот перечень не является исчерпывающим и может быть расширен еще несколькими показателями, но они не изменят общей картины. Естественно, каждая компания вправе брать за основу собственный перечень показателей и расставлять свои приоритеты. Однако следует помнить, что эффективное достижение результатов зависит не только от сотрудника. Существуют еще и сбытовая политика компании, система скидок, положение дел у основных потребителей. Но в то же время желание менеджера продавать зависит от его оценки той роли, которую он играет в деятельности компании, его удовлетворенности своей работой, желания роста и дальнейшего развития. Все это в конечном итоге влияет на степень удовлетворенности сотрудника. Таким образом, высокая степень удовлетворенности сотрудника представляет собой сбалансированное сочетание привлекательных стимулов (вознаграждения за свой труд) и посильных должностных обязанностей.

Эффективное осуществление работником своих функций является очень важным моментом. Но почему же менеджеры, обладающие одинаковой квалификацией и условиями труда, показывают различные результаты? Это происходит потому, что у них разный комплекс способностей и специфических навыков. Некоторые из способностей являются врожденными, однако большая часть необходимого «багажа» приобретается уже в процессе профессиональной деятельности.

Врожденные способности человека к торговле можно определить следующим набором:

• Физические качества
  К ним относят возраст, пол, здоровье, внешнюю привлекательность. Согласитесь, все это играет роль при налаживании контакта с покупателем и при удачном стечении дел помогает увеличивать успешность продаж.
• Навыки и способности
  Это в первую очередь ораторские навыки, умение логически мыслить, коммуникабельность и наличие опыта продаж.
• Личностные качества
  Отнесем к ним амбициозность, общительность, напористость, умение убеждать.

Необходимо понимать, что наличие у менеджера большинства вышеперечисленных качеств само по себе еще не может гарантировать успешность продаж и тем более достижения конкретных измеримых результатов в виде объема продаж или прибыли. Это всего лишь ориентиры, которые могут обеспечить компании желаемый итог. Деятельность работника должна приводить к улучшению тех или иных показателей результативности труда. Способность менеджера к продажам требует не только наличия у него необходимых индивидуальных способностей, но и того, чтобы менеджер в процессе своей работы понимал и разделял конкретные задачи компании. К оценке способностей менеджеров по продажам необходимо подходить индивидуально в зависимости от отрасли, специфики компании и товарной продукции.

Способности продавца также влияют на его мотивацию. Изначально работник оценивает возможность выполнения поставленной перед ним задачи, затем рассматривает, сколько усилий придется приложить для достижения результата, и только потом подходит к вопросу материального вознаграждения. Повлиять на восприятие работником этих этапов достаточно сложно, а в ряде случаев просто невозможно. Показатели таких факторов, как предвкушение результата продаж, ожидание вознаграждения и степень привлекательности вознаграждения, являются индивидуальными и находятся в сфере интересов конкретного менеджера. Но в то же время руководитель может влиять на действия менеджера, используя для этого обычные средства контроля над работой продавца и систему распределения вознаграждений в компании.

Поскольку, как уже говорилось, мотивация продавца напрямую связана с результативностью его работы, руководитель должен понимать, какие факторы усиливают влияние мотивации на результативность. Поэтому директора по продажам и управленцы высшего звена находятся в постоянном поиске оптимальных сочетаний мотивационных факторов как для отдельных сотрудников, так и для целых отделов. Задача эта не из легких, потому что одних интересует только материальная сторона (вознаграждение), другие стремятся к признанию своих заслуг, третьим нужно все вместе, а четвертые делают ставку на карьерный рост и готовы жертвовать многим для своего продвижения по службе. Более того, материальное стимулирование человека, прекрасно работавшее на начальном этапе его карьеры, может не сработать в будущем (и наоборот). Именно поэтому в следующей статье мы рассмотрим вопрос нематериальных методов мотивации в металлоторговле.

Дмитрий Ткалич