Что делать с долгами. Выход из крутого пике
До кризиса многие компании не задумывались всерьез над тем, что делать с возникающими долгами. Многих нисколько не смущала сумма долга, поскольку источники дохода для его погашения считались легкими и доступными. Здесь нет ничего удивительного: экономика росла, а вместе с ней росло и потребление. Повсюду бытовало мнение, что успешными в долгосрочной перспективе могут быть лишь те компании, которые агрессивно входят в рынок и не просто отвоевывают, а «откусывают» лакомые рынки у конкурентов. Подобным негласным правилам следовали и многие металлоторговые компании, которые, благодаря развитию строительства, наращивали объемы на внутреннем рынке. Это и не удивительно, ведь цены на металл постоянно росли (с незначительными ценовыми коррективами), что позволяло металлоторговцам получать немалую прибыль за счет переоценки денег, вложенных в запасы.
В докризисный период многие металлотрейдеры стремились держать на складе максимум товарных запасов. Именно так, демонстративно и эффектно, многие убеждали конкурентов и потребителей в серьезности своих намерений на большую рыночную долю. Кризис снова «открыл нам глаза» на многие фундаментальные вещи, в частности, на долговые обязательства.
В управлении долговыми обязательствами мы все чаще теперь обращаем внимание на их срок, стоимость, обеспеченность, возможность замещения (или рефинансирования в другие долговые обязательства).
Почему же так важно эффективно управлять долгом? В этой связи приведем пример из практики. В 2008 году перед одной крупной металлоторговой компанией стояла вполне здравая и амбициозная цель: создание регионального распределительного центра металла. Исчерпав все возможности банковского кредитования (на тот момент компания уже имела внушительный размер кредитного портфеля и все чаще встречалась с отказами банков в очередном кредите), металлотрейдер прибегнул к помощи частного кредитования. На валютном рынке тогда уже вовсю разгорались «курсовые» страсти, а стоимость капитала начинала свой восходящий тренд, достигший к концу 2008 года уровня до 100 % годовых по краткосрочным займам. В конце концов, компании удалось привлечь частный кредит под рекордные проценты в долларах США. Столкнувшись с первыми проявлениями кризиса, компания сочла их временными и вполне преодолимыми (подобным образом мыслили многие из нас). Но последующее падение продаж, рост проблемной задолженности и снижение маржи так и не позволили компании воплотить свою здоровую мечту в жизнь и рассчитаться с кредиторами. Активы сильно подешевели в цене, доход снизился и компания хоть и удержалась на плаву, но не смогла сохранить свои позиции на рынке: теперь она уже не представляет серьезной угрозы для конкурентов. Этот пример отчетливо показывает, как делать не нужно. Волю амбициям можно давать только тогда, когда есть трезвый расчет и реальный доход.
В одной из предыдущих наших статей мы уже писали, как компания может определить, нужен ли ей кредит. Сегодня перед нами стоит не менее важный вопрос: что делать с накопившимися долгами? Ведь за период кризиса многие компании накопили долги и в условиях снижающегося дохода непременно столкнутся с проблемой выбора между банкротством или реструктуризацией долгов. Смягчить бремя кредиторской задолженности и сделать ее управляемой можно несколькими распространенными способами (см. табл. 1):
Табл. 1. Способы выхода из долговой зависимости
| Способ уменьшения долговой зависимости | Перечень проводимых мероприятий | Преимущества | Недостатки |
| Рефинансирование (замещение) долга | Рефинансирование долга может состоять в замене кредитора (с параллельным изменением условий кредитования) или же пролонгации задолженности у существующего кредитора с сохранением или изменением условий кредитования. | Как правило, позволяет получить выгодные условия кредитования (в виде более приемлемых для компании сроков, стоимости и обеспечения) | Рефинансирование требует немалых временных затрат и высокой квалификации персонала, проводящего реструктуризацию. Квалификации простого бухгалтера, финансиста или юриста может быть недостаточно для качественного проведения всех процедур в рамках рефинансирования. Как правило, кредиторы всячески стремятся использовать невыгодное положение должника и его финансовую уязвимость в своих корыстных целях. |
| Определение очередности погашения долговых требований | Составьте перечень Ваших кредиторов и проранжируйте их в порядке убывания суммы, важности или стоимость для компании (можно взять как стоимость финансирования, так и возможные финансовые последствия в виде штрафов и пени). | Избавляясь, в первую очередь от мелких и наиболее важных долгов, Вы сохраните жизнедеятельность компании и сможете избежать агрессивности самых «неприятных» кредиторов. Кроме того, использовав этот способ Вы сможете избежать лишних финансовых трат в виде штрафов и пени. | Избирательность в погашении кредиторской задолженности может сыграть с Вами злую шутку. Кредиторы, чьи требования не попали в список первоочередных и не были удовлетворены, могут выразить «недовольство» через претензионно-исковые мероприятия. |
| Уменьшение дебиторской задолженности | Проведите работу с Вашими дебиторами на предмет скорейшего погашения задолженности. Перечень мероприятий в этом вопросе может быть довольно широк: от изменения кредитной политики компании до полного взыскания проблемной задолженности. Не пренебрегайте возможностями факторинга и коллекторских структур. Даже уступив долг с дисконтом, Вы сможете избежать финансовых санкций со стороны кредиторов. | Позволяет компании собрать дополнительную денежную ликвидность и удовлетворить требования кредиторов. | Используя давление на дебиторов, Вы можете ухудшить свои взаимоотношения с ними, а то и «потерять» часть из них. В этом случае существует риск снижения прибыльности бизнеса в долгосрочной перспективе. |
| Распродажа непрофильных активов | Проведите инвентаризацию всех активов компании, определите их реальную рыночную стоимость и задайтесь вопросом: а все ли это имущество служит «благому» делу? Вашему бизнесу? Если непрофильные активы существуют, стоит незамедлительно начать процедуру их продажи. | Позволит накопить дополнительную денежную ликвидность для расчетов с кредиторами. | Понимая, что часть непрофильных активов иногда может служить на благо трудового коллектива компании (санатории, дома отдыха, служебный автотранспорт), Вы рискуете ухудшить настроения в трудовом коллективе. |
| Оптимизация ценообразования на основные товары и вспомогательные услуги (доставка, порезка металла, первичная обработка и пр.) | Приведите ваши цены к рыночному уровню и старайтесь найти разумный баланс между конкурентоспособностью и маржой. Услуги, предоставляемые компанией дополнительно, также должны быть оплачены по рыночным ценам. Помните, что любое подразделение вашей компании должно приносить доход: прямой (в виде выручки) или косвенный (в виде вспомогательных услуг). | Повышение денежного потока за счет рыночных цен и денежного оборота за счет эффекта их применения. | Дополнительно оплачиваемые услуги, оказываемые компанией, могут отпугнуть ряд потребителей, привыкших к доступному сервису. |
| Оптимизация организационной структуры компании | Не обязательно под оптимизацией структуры понимать сокращение численности персонала. Начните с того, что уберите дублирующие функции в отдельных подразделениях. Наиболее затратные подразделения и подразделения, не приносящие очевидных экономических выгод, можно перевести на аутсорсинг (например, бухгалтерию, юридические службы или транспорт). | Повышение денежного потока и прибыльности бизнеса. | Выгоды или преимущества от оптимизации в полной мере можно оценить только по прошествии определенного времени. Ошибочно сокращенных сотрудников уже не вернуть, а вновь сформировать утраченные подразделения можно, но на это потребуется немало времени и сил. |
Предложенные варианты снижения долговой зависимости могут быть применимы к любой компании. Но, к сожалению, не все компании трезво оценивают свои возможности. На практике, как правило, фирмы зачастую попадают в затруднительное финансовое положение, вызванное их собственной неплатежеспособностью. Вот наиболее распространенные из них:
-
Переход на минимальные платежи по кредиту или получение кредитных каникул
Получив долгожданную передышку, вам кажется, что она будет длиться вечно. На самом деле, отсрочка или увеличение срока кредита ведут к росту процентных выплат и могут быть эффективны только в краткосрочном периоде, когда компания действительно испытывает краткосрочные трудности, которые поправимы в более отдаленной перспективе. -
Увеличение кредитного лимита
Новый дополнительный кредит уже давно не панацея от старых долгов. Но все же не будем спешить с выводами, так как все зависит от продолжительности дополнительного финансирования и существующего финансового состояния компании. Если ухудшение вашей платежеспособности лишь временно и в будущем вы действительно рассчитываете на бурный рост доходов и платежей от клиентов, рост лимита кредитования можно допустить. В противном случае вам не избежать трудностей с дополнительным долгом в будущем. -
Полный отказ от погашения долговых обязательств и прекращение контактов с кредитором
Помимо ухудшения деловой репутации, это может вызвать еще и гнев кредитора. Привлечение к уголовной ответственности по различным мотивам (доведение до банкротства, мошенничество и пр.) только добавит вам трудностей.
Несмотря на всю тяжесть положения должника в нынешних условиях, помните, что плохие долги ─ это не наша национальная особенность. Сегодня это явление поистине мирового масштаба и у мирового сообщества опыта решения этой проблемы все-таки больше. В международной практике уже выработаны определенные правила, к которым стоит прислушаться и нам. Одно из любопытных предложений ─ сотрудничество кредиторов, добровольно принимающих некий мораторий на удовлетворение собственных требований в ущерб всем остальным кредиторам. Разумеется, и должник берет на себя обязательства воздерживаться от действий, отрицательно влияющих на перспективы погашения долговых обязательств перед всеми кредиторами. Только разумный баланс интересов должника и кредитора с постоянным поиском компромиссов смогут превратить долговую проблему во временную трудность.
Дмитрий Ткалич
