Чему быть — того не миновать

С приближением 2012 года на мировых торговых площадках воцарился пессимизм. Практически все фондовые индексы устремились вниз, лишь изредка отыгрывая утраченные позиции непродолжительным ростом по ряду ценных бумаг. Сырьевые котировки также не могут порадовать инвесторов: снижаются расценки на руду, металлы и даже углеводороды. Дальнейшее замедление темпов развития мировой экономики уже практически ни у кого не вызывает сомнений. Эксперты теряются в догадках, когда именно начнется очередная волна обрушения и насколько глубокой она окажется.

К сожалению, столь мрачная картина в последние несколько лет уже стала привычной, не добавляя оптимизма ни обычным гражданам, ни опытным управленцам. В данной статье мы попытаемся абстрагироваться от реалий мировой экономики, чье пагубное влияние на внутреннюю металлоторговлю в Украине становится все более ощутимым. Для нас важно понять, какое влияние новый экономический кризис окажет на конкретное предприятие, и каким образом последнее сможет ему противостоять в такое непростое время.

По опыту прошлых лет мы знаем, что кризис в экономике (в том числе и в сфере торговли металлом) сопровождается рядом неблагоприятных тенденций. В их числе следующие:

• отсутствие свободных денежных средств;
• значительное снижение уровня продаж товаров и услуг;
• уход с рынка части покупателей и деловых партнеров;
• уход с рынка некоторых поставщиков;
• изменения условий работы (условия расчетов, своевременность поставок, предлагаемый ассортимент);
• уход с рынка части конкурентов;
• обострение конкуренции на рынке;
• ухудшение условий для прогнозирования развития (высокая волатильность рынков, изменчивость экономических условий, ухудшение настроений инвесторов).

Каждый из данных факторов весьма пагубно влияет на торговлю металлом, ставя перед трейдером новые вызовы, а в условиях кризиса все они действуют не в отдельности, а одновременно. Тем не менее, эффективное управление ключевыми процессами в компании позволяет снизить негативное влияние каждого вышеперечисленного фактора и их общий негативный эффект. Конечно, мы не можем гарантировать сверхприбыли или многократного повышения эффективности управления ресурсами компании. Об этом не думают во время кризиса. Важно обеспечить выживаемость компании и сохранение ключевого персонала. Это позволит компании без особых сложностей пережить любой кризис и успешно развиваться в посткризисный период.

Рассмотрим ключевые «явления кризиса» с позиции эффективного управления металлопродукцией в торговле. Дефицит денежных средств в период кризиса наблюдается довольно часто. Чтобы избежать данной проблемы, стоит задуматься над оптимальным использованием денежных средств. Компания уже сегодня должна быть готова к перебоям с денежными средствами, в то время как основные поставщики продукции по-прежнему будут требовать своевременного расчета за свою продукцию. Решение этой проблемы лежит в области логистики поставок.

В основе дефицита финансовых ресурсов лежит вопрос о скорости оборота денежных средств компании. В торговле металлом значительная часть финансовых ресурсов трейдеров сосредоточена в складских запасах. Если вы спросите у любого металлоторговца, зачем ему нужны такие внушительные запасы, то ответ будет прост: для обеспечения широкого товарного ассортимента и конкурентных преимуществ перед другими поставщиками. На самом деле дополнительный запас товаров на складе не всегда придает необходимую прочность компании в глазах потребителей. Давайте рассмотрим этот момент подробнее.

В цепочке поставок металла от производителя к потребителю денежный ресурс (товарная партия в стоимостном выражении) проходит несколько стадий оборота (от производителя к одному или нескольким трейдерам) до того момента, когда попадает к конечному потребителю, который является итоговым плательщиком поставки. Причем цена, уплаченная потребителем, уже включает в себя себестоимость, торговую наценку металлотрейдера и прочие накладные расходы (транспортные издержки, непрямые налоги с продаж и пр.). При этом сами трейдеры в цепи поставок играют роль обычных посредников. Необходимость в дополнительных ресурсах для торговли возникает по причине отсутствия доверия между всеми участниками. При достаточном уровне доверия и нормальной скорости прохождения денег через всех трейдеров в цепи поставок она может успешно действовать (и приносить доход всем участникам) даже без наличия свободных финансов у посредников. Главное в том, чтобы они были у конечного потребителя, а вся цепочка достаточно быстро передавала денежные средства от потребителя к производителю. Трейдеры же могут прямо влиять на эти процессы, помня следующее:

• скорость прохождения денег напрямую зависит от величины запасов;
• доверие поставщиков напрямую зависит от выполнения графика погашения задолженности.

Кроме того, не стоит забывать и об оптимизации процесса логистики поставок в компании. В изменившейся (кризисной) ситуации вы можете потребовать пересмотра тарифов на перевозку и хранение грузов, а также оптимизировать свою систему поставок под новые условия кризиса.

Столкнувшись с проблемой выхода с рынка множества клиентов, вы неизбежно почувствуете удар по складским запасам. Те из них, которые хорошо «шли» в докризисный период, начнут продаваться значительно хуже, а продажи проблемных товарных позиций окончательно приостановятся. Проблема неликвида на складе не просто вынудит задуматься над возможностью его возврата поставщикам (если такое возможно), но и заставит вас в дальнейшем не закупать подобные неходовые позиции проката. Подумайте над тем, какие виды проката ваши клиенты берут на регулярной основе. Если арматуру приобретает не менее 20 покупателей, то можно смело рассчитывать, что даже в случае отказа половины из них складские запасы арматуры не «зависнут», а все же найдут своих покупателей. Те позиции, которые систематически покупаются множеством клиентов, логичным будет включить в список товарных запасов компании, пополняющихся на постоянной основе. Если вы определили для себя список позиций, которые станете закупать не под заказ клиента, а для того, чтобы обеспечить объем продаж металла со своего склада, то следующей задачей будет определение объёма закупок по каждой позиции.

Прогнозировать спрос на снижающемся рынке крайне сложно. В этом вопросе не стоит полагаться на прошлые периоды, потому что они не позволят вам спрогнозировать ни уровень падения, ни возможности для роста в условиях кризиса. Максимум, что вы сможете взять из этих данных — это коэффициенты сезонности по группам товаров. Но если продажи по некоторым позициям снизятся до нуля, то и эти показатели станут бесполезными. В таком случае не обойтись без экспертного мнения сотрудников отдела продаж. Оценив возможности клиентов (большинство которых покупает металлопродукцию на регулярной основе) экспертным путем (через опросы) можно определить возможный уровень продаж. На основании экспертного мнения и предположения о возможном снижении продаж уже можно корректировать объем закупок продукции на склад. Этот процесс в условиях кризиса необходимо проводить регулярно, ведь снижение активности покупателей в кризис происходит волнообразно (на смену, казалось бы, уже устоявшемуся минимуму через какое-то время может последовать новый критический минимум). Таким образом, вам нужно быть готовым к постоянному пересмотру объемов закупок, корректируя их под падающий спрос на рынке.

Как мы уже говорили, кризис может характеризоваться уходом с рынка многих поставщиков. Чем это чревато для компании? Сужением возможностей по расширению закупок, что приводит, как правило, к ограничению товарного кредитования со стороны оставшихся поставщиков. Таким образом, у рядового трейдера выбор ограничен. Он может обращаться лишь к определенному числу поставщиков, и ухудшение отношений с ними может привести к приостановке поставок в адрес компании. Соответственно, поставки должны быть диверсифицированы заранее. Вы должны хорошо продумать схему быстрого «переключения» своих закупок с одних на других поставщиков, которая позволит это сделать за самый непродолжительный период времени. Отдельно отметим, что этот момент является важным не только по причине того, что он сэкономит вам время на поиск новых поставщиков и позволит быстро достичь компромиссных условий работы с ними. Нельзя упускать возможности того, что поставщик, на которого вдруг начали массово переключаться клиенты его конкурентов, может начать работать с ними на менее выгодных, чем ранее, условиях по ценам и отсрочке платежа. В конце концов, из-за непредвиденного роста заказов у этого поставщика может просто не оказаться на складе в наличии нужных вам товарных позиций.

Во время кризиса все компании остро ощущают сокращение сроков и лимитов отсрочки, что на фоне ухудшения поступления денежных средств нередко приводит к росту просроченной задолженности перед поставщиками. Некоторые из трейдеров в этой ситуации опускают руки, в результате чего все их общение с кредитором сводится к попыткам уйти от погашения долга, что только усугубляет ситуацию. Даже если вы испытываете временные финансовые трудности, «прятаться» от поставщиков не стоит. Включение в переговорный процесс с кредитором характеризует вас как клиента, который все-таки собирается платить. Да, вы будете находиться в зависимом от поставщика положении, но ведь он тоже заинтересован в том, чтобы ваш долг был ему выплачен, а значит, скорее всего, войдет в ваше положение. Более того, он может оказаться не против того, чтобы ваша компания закупала у него продукцию и в дальнейшем. Реструктуризация долга — это ваш совместный шаг, который (при правильном к нему отношении) вызовет у поставщика только дополнительное доверие. Поставьте себя на его место. У поставщика есть ограниченный ресурс в виде товарного кредита, и предоставить его он может кому угодно (как вам, так и вашему конкуренту). Кому он его даст? До кризиса кредит обычно предоставлялся пропорционально объему закупаемой продукции. В условиях кризиса на выбор поставщика, скорее всего, повлияет ваша порядочность и своевременность расчетов.

Самое главное, что в период кризиса с рынка уйдет и часть ваших конкурентов. Поэтому ваш отдел продаж должен быть готов «подобрать» утраченных другими клиентов и полностью удовлетворить их потребность в металле. При этом складские запасы вашей компании должны быть готовы к возможному росту продаж, в противном случае «ничьих» клиентов с удовольствием заберут ваши конкуренты.

К сожалению, в период кризиса у компании существует крайне мало дополнительных возможностей роста. И даже если они появились, то верить в их успешность нужно крайне осторожно. Риск возможных убытков от новых направлений деятельности или новых проектов может перевешивать вероятную пользу для выживаемости бизнеса. Поэтому сосредоточьтесь на оптимизации товарных запасов, привлечении утраченных клиентов ваших конкурентов и нормализации отношений с поставщиками. Это (с большой долей вероятности) позволит вам выжить, сохранить доброе имя компании и с уверенностью продолжить развитие в посткризисный период.

Дмитрий Ткалич