Бюджетирование в металлоторговле. Часть III

Эффективность бюджетирования в современной компании во многом зависит от общей организации бюджетного процесса. Поэтому в заключительной части публикаций на данную тематику мы уделим внимание бюджетному регламенту и основным бизнес-процессам бюджетирования. Также для читателей будут освещены основные проблемы постановки бюджетирования. Это поможет вам внедрить бюджетирование в оптимальные сроки и избежать наиболее типичных ошибок на этапе внедрения.

Несмотря на то, что бюджетирование в современной практике управления компаниями довольно распространено, часто встречающиеся ошибки сводят «на нет» все преимущества и выгоды данного инструмента. Одной из наиболее распространенных ошибок является отсутствие бюджетного регламента или просчеты при определении сроков составления и исполнения бюджетов.

В предыдущих статьях мы определили, что бюджетирование представляет собой систему планов и отчетов, сводимых по центрам ответственности в определенной последовательности и в регламентированные сроки для управления финансово-хозяйственной деятельностью отдельных подразделений и предприятия в целом. Как и любая другая система, бюджетирование имеет свои регламенты и процедуры. Бюджетный регламент определяет порядок формирования, согласования, принятия, исполнения и контроля над исполнением бюджетов в компании. От исполнения бюджетного регламента во многом зависит эффективность бюджетирования в целом. При работе с отдельными бюджетами важно понимать степень ответственности структурного подразделения за составление и исполнение бюджета. Для этого необходимо составить матрицу ответственности.

Табл. 1. Матрица ответственности по работе с бюджетами

Матрица ответственности является основным документом, который определяет ответственность за бизнес-процесс бюджетирования в компании. Она регламентирует состав бюджетных форм и определяет исполнителей бюджетного процесса. Ответственность по бюджетам можно распределить в трех ключевых аспектах:

• ответственность за составление бюджетов;

• ответственность за согласование бюджетов;

• ответственность за утверждение бюджетов.

При составлении бюджета осуществляется сбор и обработка данных под утвержденный бюджетный формат для их дальнейшего использования в управлении результатами работы отдельных подразделений или предприятия в целом. Составление бюджетов ведется ответственным лицом.

В процессе согласования бюджета осуществляется его оценка и сопоставление представленной в бюджете информации с реальными возможностями компании. Как правило, бюджет подлежит согласованию с вышестоящим руководителем. Согласование происходит в формате дискуссии с исполнителем, в ходе которой происходят уточнения и корректировки составленных бюджетов. Согласующий напрямую отвечает за результаты исполнения представленных показателей при их утверждении. После согласования бюджет подлежит утверждению. В процессе утверждения бюджета необходимо проанализировать представленные в согласованном бюджете данные и их соответствие с вышестоящими бюджетами. Например, для утверждения бюджета закупок необходимо согласовать его с бюджетом продаж, имеющимися товарными запасами и достаточностью финансовых ресурсов для осуществления закупок. При несоответствии данных бюджет отправляется на доработку и проходит весь этап составления и согласования заново.

На основании предложенной нами бюджетной модели мы привели пример регламента бюджетирования в компании.

Табл. 2. Регламент составления бюджетов

Порядок подготовки, согласования и утверждения основных бюджетных форм во многом определяется организационной структурой компании, а также теми показателями, которые включены в перечень объектов бюджетирования. Например, только после согласования бюджета продаж отдел транспорта и складское хозяйство могут определить перечень постоянных и переменных затрат, связанных с закупкой, доставкой и хранением продукции. По этой причине бюджет переменных расходов сбыта составляется на основании подготовленных планов продаж и закупок. Генеральные бюджеты (бюджеты верхнего уровня), к которым мы относим бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и баланс, составляются на основании бюджетных показателей нижнего уровня. Генеральные бюджеты согласовываются и утверждаются на заключительном этапе. Независимо от порядка и очередности составления основных бюджетов их окончательное утверждение должно быть завершено до начала отчетного периода.

В процессе реализации бюджетного регламента возможны случаи невыполнения либо ненадлежащего исполнения установленных действий участников (регламента) бюджетного процесса в рамках бюджетной модели и меры воздействия на нарушителей. В качестве меры воздействия могут использоваться предупреждения, сокращение лимитов или приостановление финансирования, а также снижение или лишение премии.

Чтобы система бюджетирования работала в каждой компании эффективно и приносила пользу как компании в целом, так и ее персоналу в частности, мы хотим рассмотреть наиболее типичные ошибки, которые встречаются в практике бюджетного управления множества компаний:

Отсутствие в компании хотя бы одного из перечисленных элементов делает всю систему малоэффективной. Чтобы избежать данной ошибки, необходимо описать и оптимизировать бизнес-процессы бюджетирования, разработать соответствующие регламентные документы. К ним в первую очередь стоит отнести «Положение о бюджетировании», «Положение о бюджетном комитете и бюджетной комиссии», «Регламент работы финансовой службы» и пр.

• Недостаточная степень вовлеченности руководства компании в процесс постановки целей и разработку методологии системы бюджетирования. В данном случае бюджетирование превращается в «игрушку» для финансистов и менеджеров компании. В то же время не стоит забывать о том, что львиную долю управленческой информации использует топ-менеджер компании. Более того, он ответственен и за большую часть принимаемых управленческих решений, а его роль в стратегическом развитии предприятия является определяющей. Таким образом, если бюджетная модель отдана «среднему» звену управления, рассчитывать на ее эффективность не стоит.

• Отсутствие единообразного понимания бюджетных показателей, форм, регламента и терминов. Все участники бюджетного процесса должны «разговаривать на одном языке». Это поможет избежать неоднозначных представлений о бюджетировании и добиться сплоченности коллектива для достижения общих целей. Для этого, как правило, используют единый глоссарий терминов, применяемый для целой компании.

• «Чрезмерное» усложнение бюджетного процесса и основных бюджетных форм. Довольно часто создание бюджетной модели сопровождается разработкой сложных (а порой и не соответствующих общепринятой практике) форм бюджетов, которые требуют длительных расчетов и консолидации. В конечном итоге период внедрения бюджетного управления, обучения персонала и его адаптация к новым методам управления требует чрезмерно длительного времени.

• Стремление рассчитать как можно больше показателей. При разработке перечня показателей компании часто стараются включить в него как можно больше показателей и коэффициентов. Это значительно усложняет дальнейшее проведение анализа и оценку выполнения бюджетных показателей в компании. Кроме того, если у предприятия существуют цели развития (которые заданы на начальном этапе планирования и подготовки бюджета), то для измеримости их достижения можно анализировать ограниченный набор показателей. Например, для типичной металлоторговой компании можно отметить следующие показатели: объем продаж, объем предоставленных услуг сторонним покупателям (транспортировка, производство, хранение и пр.), переменные расходы сбыта, постоянные расходы, товарные запасы, дебиторская задолженность, денежные средства, чистая прибыль, кредиторская задолженность. Все остальные показатели могут быть полезны для компании, но при этом они несут излишнюю для управления информацию и усложняют процесс сбора и обработки данных. Поэтому, определяя набор необходимых для компании показателей, необходимо прежде всего ориентироваться масштаб компании и цели ее развития.

• Отсутствие бюджетного регламента и ошибки при его составлении. Полноценная система бюджетирования и управленческого учета должна включать следующие элементы:

  • совокупность бюджетов;

  • регламенты формирования и утверждения бюджетов;

  • регламенты исполнения, контроля и анализа бюджетов;

  • сотрудников, ответственных за формирование и исполнение того или иного бюджета.

• Отсутствие связи со стратегическими целями развития компании. Бюджетное управление является всего лишь одним из инструментов управления предприятием. Оно должно быть взаимосвязано со стратегическими целями развития компании. В противном случае бюджетирование будет направлено на достижение краткосрочных целей, которые даже могут противоречить долгосрочным целям развития. Например, в одной металлоторговой компании из-за чрезмерно высоких затрат на логистику было принято решение об отказе оказания бесплатных услуг перевозки сторонним покупателям. В течение трех месяцев компания действительно снизила затраты на логистику и повысила доходы от оказания услуг транспортировки. Однако часть клиентов компании были утеряны, а совокупные продажи впоследствии снизились на 15 %, что явно противоречило долгосрочным целям фирмы.

• Ошибки при автоматизации бюджетного управления. На этапе автоматизации предприятие также может допускать ряд существенных ошибок:

  • Приобретение программного продукта с расширенным функционалом. В этом случае компания затрачивает слишком много времени и сил на внедрение бюджетной системы.

  • Завышенные ожидания от программного продукта. В данном случае менеджмент компании рассчитывает, что автоматизация разрешит все существующие проблемы предприятия. Однако бюджетирование предполагает вовлечение всех участников процесса.

Для обеспечения эффективности бюджетирования в компании необходимо четко и однозначно распределить сферы ответственности и полномочия между его участниками. Для этих целей и необходим бюджетный регламент, в котором следует предусмотреть, кто осуществляет разграничение сфер ответственности и полномочий участников процесса бюджетирования. Также в рамках бюджетного регламента необходимо указать ответственность руководителей структурных подразделений (центров финансового учета) в рамках бюджетного процесса. В случае возникновения споров и разногласий между участниками бюджетного процесса должен быть предусмотрен порядок их разрешения, а также орган, правомочный к их урегулированию.

Дмитрий Ткалич