Бюджетирование в металлоторговле. Часть I

Бюджетирование является распространенным и бесспорно эффективным инструментом управления современным предприятием. К подобному выводу пришли многие компании, которые взяли на вооружение данный инструмент управления. В теории и практике управления финансами компании можно встретить множество определений бюджетирования. Мы не являемся сторонниками сложных и замысловатых описаний, а потому скажем просто: бюджетирование — это инструмент управления ресурсами компании на основании ее краткосрочных и долгосрочных планов. В основе бюджетирования, прежде всего, лежат цели развития компании. Даже в том случае, если компания намерена сохранить долю рынка или объемы продаж, можно говорить о том, что предприятие уже обладает целями на определенный период. Цели компании могут быть разными:

• повысить прибыльность бизнеса;

• увеличить прибыльность продаж;

• сократить постоянные затраты;

• увеличить объемы реализации;

• открыть новые перспективные направления деятельности (например, в области металлообработки);

• выгодно инвестировать капитал (сюда можно отнести приобретение парка автотранспорта, строительство складского комплекса и т. д.).

Компания в процессе своего развития может преследовать множество целей. Все они должны найти отражение в бюджетах фирмы. Но нужно учитывать то, что бюджетирование, как и любой другой инструмент управления предприятием, обладает определенными преимуществами и недостатками.

1. Основные преимущества:

   • Бюджетирование благоприятно влияет на мотивацию персонала компании. Достижение запланированных показателей по объемам продаж, прибыльности, уровню дебиторской задолженности всегда способно поднять «боевой дух» коллектива.

   • Оно позволяет лучше координировать работу всей компании. Постановка целей и управление согласно им повышает направленность деятельности, взаимодействие и взаимопонимание в коллективе.

   • Гибкость целей компании позволяет на основании данных анализа о выполнении плановых показателей оперативно вносить коррективы в текущие планы и заранее предвидеть неблагоприятные события в деятельности предприятия (например, дефицит финансовых ресурсов, убыточность деятельности и пр.).

   • Правильно составленный бюджет движения денежных средств позволяет предвидеть его возможный профицит и определить направления использования свободных финансовых ресурсов.

   • Бюджеты предыдущих периодов служат хорошей основой для составления новых бюджетных планов. Таким образом, в долгосрочном аспекте бюджетирование выглядит проще и дает более качественные результаты.

   • Бюджетирование служит хорошей основой для сравнения плановых (желаемых) показателей с фактическими.

2. Недостатки бюджетирования:

   • Необходимо дополнительно инвестировать денежные средства и время (на приобретение ПО, обучение сотрудников, наем квалифицированного персонала).

   • Постановка целей и планов развития компании высшим управленческим звеном не всегда находит поддержку рядовых сотрудников. В этом случае возможны конфликтные ситуации, игнорирование указаний руководства и пр.

   • При отсутствии грамотно выстроенной системы мотивации бюджетирование зачастую носит формальный характер. В этом случае бюджеты и планы воспринимаются в качестве инструмента оценки работы персонала, а не в качестве стимула для развития.

   • Различное восприятие бюджетов на всех уровнях управления и исполнения компании. По этой причине могут искажаться цели, подмениваться понятия, что снижает эффективность бюджетирования, сужает его направленность.

Формирование финансовой структуры компании является первым шагом в направлении построения эффективной системы бюджетирования. Финансовая структура компании при этом основывается на ее организационной структуре. В качестве примера рассмотрим типовую схему организационной структуры металлоторговой компании:

Рис. 1. Организационная структура металлоторговой компании

На основании данной организационной структуры можно построить финансовую структуру компании. Важнейшим моментом построения финансовой структуры является определение центров финансовой ответственности. В бюджетном процессе управление осуществляется по центрам финансового учета (далее ЦФУ). Преимущества такого подхода очевидны. В этом случае можно:

• разделять ответственность между подразделениями;

• определять, кто и за что действительно отвечает;

• оперативно оценивать результаты и координировать действия подразделений;

• создать грамотную систему мотивации сотрудников, облегчающую выполнение поставленных задач;

• сконцентрировать внимание руководителя подразделения на показателях работы «его» центра, что положительно сказывается на оперативности и обоснованности принятия управленческих решений;

• дать возможность высшему руководству сосредоточиться на выполнении своих стратегических задач.

Работу металлоторговой компании можно разложить на два основных направления: текущую деятельность (связана с закупкой металлопродукции, ее хранением и продажей конечному потребителю) и инвестиционную деятельность (предполагает реализацию планов по расширению бизнеса, например приобретению автотранспорта или строительству нового склада, за счет прибыли и привлеченных долгосрочных источников финансирования). В рамках текущей деятельности компании различают «центры доходов» и «центры затрат». Инвестиционную деятельность компании осуществляют «центры прибыли» и «центры инвестиций». Таким образом, в любой металлоторговой компании можно выделить четыре различных центра учета ответственности:

• центр дохода;

• центр затрат;

• центр прибыли;

• центр инвестиций.

В качестве «центра доходов» выделяют подразделение, которое отвечает за сбыт товаров и услуг в компании. Как правило, это отдел продаж или сбыта. Его эффективность определяется объемом полученных доходов от реализации. Бюджетное управление данного подразделения будет осуществляться посредством бюджета продаж и бюджета расходов на сбыт продукции.

«Центр затрат» — это структурное подразделение, которое отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенных на него ресурсов. Это может быть отдел транспорта, бухгалтерия или склад компании. У «центра затрат» могут быть и доходы. Например, в том случае, когда транспортный отдел оказывает услуги по перевозке грузов сторонним клиентам. Стоит ли в этом случае расценивать отдел транспорта, как «центр доходов»? В данном вопросе необходимо обратить внимание на то, насколько эти доходы существенны. Если деятельность подразделения способна генерировать больше доходов, нежели несет затрат, то его стоит рассматривать, как «центр доходов». Бюджетное управление для «центра затрат» осуществляется через бюджет накладных производственных расходов, бюджет административных затрат, бюджет общехозяйственных расходов, бюджет постоянных расходов.

«Центр прибыли» отвечает за финансовый результат деятельности компании. В большинстве случаев данную ответственность несет руководство (администрация, правление компании). Однако если у компании существует несколько направлений деятельности (например, у металлотрейдера это может быть направление грузоперевозок или металлообработки), то можно разделить их на несколько «центров прибыли», которые отвечают за финансовый результат определенного направления бизнеса. В зону ответственности данного центра можно отнести отдельные бюджеты доходов и расходов различных направлений бизнеса, а также сводный бюджет доходов и расходов компании.

«Центр инвестиций» несет ответственность за инвестиции и эффективность инвестиционной деятельности в целом. Очень часто в качестве «центра инвестиций» рассматривается планово-экономический отдел, но это является распространенным заблуждением, так как окончательное решение об инвестировании принимает руководство компании. Управление инвестициями компании осуществляется через бюджет инвестиций, плановый баланс компании, бюджет капитальных расходов и прочее.

Зачастую структурные подразделения могут объединять в себе сразу несколько центров учета (ответственности). Например, администрация компании может отвечать за выполнение бюджета административных расходов, бюджета доходов и расходов и бюджета инвестиций. В таком случае администрация одновременно является «центром затрат», «центром прибыли» и «центром инвестиций».

Определив финансовую структуру компании, можно приступить к внедрению бюджетирования. Сразу скажем, что внедрение бюджетирования может включать в себя несколько месяцев кропотливой работы всей компании (начиная от руководства и заканчивая исполнительным персоналом). Поэтому приступать к внедрению бюджетирования необходимо поэтапно. Начинать же очередной этап внедрения стоит только после того, как вы убедитесь, что предыдущий этап полностью завершен.

В целом, можно выделить несколько важных этапов постановки бюджетирования в компании:

1. Определение основных объектов бюджетирования
   В качестве объектов бюджетирования рассматриваются центры финансового учета (ответственности), виды деятельности компании, классификация затрат и доходов компании. На основании объектов бюджетирования строится бюджетная модель любого предприятия.

2. Определение основных показателей бюджетирования
   В зависимости от выбранных аспектов бюджетирования (продажи, закупки, производство), определяется система его показателей. Например, бюджетирование продаж для металлоторговой компании может основываться на показателях продаж по отдельным номенклатурным позициям или товарным группам. Естественно, бюджетировать продажи можно как по натуральным, так и по денежным показателям. Если в рамках активности сбыта компания планирует отслеживать дебиторскую задолженность, то бюджетирование продаж необходимо дополнить такими показателями, как поступления денежных средств от покупателей, средний срок отсрочки платежа и дебиторская задолженность.

3. Определение основных бюджетных форм
   Перечень и наполнение основных бюджетных форм зависит от выбранной системы показателей бюджетирования. Для средней по размерам металлоторговой компании мы рекомендуем использовать следующие формы бюджетов: бюджет продаж, бюджет закупок, бюджет переменных расходов, бюджет постоянных расходов, бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов, плановый баланс. Состав и наполнение бюджетных форм (как и степень их детализации) мы рассмотрим в следующих статьях.

4. Формирование бюджетного регламента в компании
   Бюджетный регламент определяет порядок формирования, согласования, принятия, исполнения и контроля над исполнением бюджетов в компании. От исполнения бюджетного регламента во многом зависит эффективность бюджетирования в целом.

5. Назначение ответственных за исполнение бюджетов и бюджетного регламента
   Важность этого этапа связана с тем, что без ответственности определенных лиц за основные бюджетные показатели будет сложно достигать поставленных целей и проводить анализ исполнения бюджетов. Ответственность за бюджетный регламент также позволяет работать в рамках установленного графика и слаженно достигать поставленных целей. Согласитесь, будет неправильно, если для отдела продаж будут назначены одни сроки продаж, а для отдела закупок — совершенно другие. Это может привести к затовариванию склада (если закупки будут опережать планы продаж) или невыполнению плана продаж (по причине сдерживания закупок или срыву поставок по срокам). Ответственность и бюджетный регламент позволяют всем подразделениям работать слаженно и достигать поставленных целей вместе.

6. Внедрение бюджетного контроля
   В любой компании выполнение плановых показателей должно оцениваться. Это позволяет определить основные ошибки, которые были допущены на этапе планирования или подразделения, которые плохо выполнили поставленные задачи (что привело к отрицательным результатам работы всей компании).

7. Обучение и адаптация персонала
   Реализуя бюджетную модель в компании, вы можете столкнуться с непринятием ее персоналом. Причин здесь может быть несколько: отсутствие должных мотивов к исполнению показателей, непонимание целей бюджетирования, возникновение дополнительной нагрузки на персонал и пр. Сотрудники компании должны быть хорошо обучены основным методикам бюджетирования (в рамках своей компетенции), понимать преимущества и недостатки бюджетирования для себя и компании в целом. Обучение и адаптация персонала позволят «расположить» сотрудников к нововведениям и осуществить внедрение намеченных новшеств в более короткие сроки с минимальными потерями (временными и финансовыми).

8. Автоматизация бюджетирования
   Существует масса программных продуктов для автоматизации бюджетирования. Они позволяют упростить и автоматизировать работу всех сотрудников, сделав ее более результативной.

В следующих статьях мы намерены рассмотреть особенности подготовки основных форм бюджетов применительно к металлоторговой компании. Особое внимание при этом будет уделяться контролю и анализу выполнения бюджетных показателей в компании.

Дмитрий Ткалич